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Silver économie : pourquoi le géomarketing est devenu incontournable pour le secteur des loisirs

Fanny Douché — Mon, 27 Jul 2026 13:53:00 +0000

Introduction

En France, les seniors ne sont plus un segment marginal mais ils sont devenus l’un des principaux moteurs de la consommation, notamment dans le secteur des loisirs. D’après les études de l’INSEE, la tranche d’âge des 60 ans et plus (dits seniors) représentent plus de 28% de la population en 2025 (soit +6,8% depuis 2007) et continuera à progresser dans les prochaines décennies.

Au niveau mondial, les loisirs, les voyages et l’éducation (qui comprend la formation tout au long de la vie) représentent un marché estimé à 800 milliards de dollars pour les seniors. En parallèle, le marché français de la silver économie est estimé à plus de 60 milliards d’euros et pourrait atteindre 130 milliards d’ici 2030.

Dans ce contexte, les acteurs de la santé qui développent ou soutiennent une offre de loisirs (clubs, activités de bien‑être, prévention santé ludique, tourisme médical, etc.) ont tout intérêt à s’appuyer sur le géomarketing et la data pour :

Décider où s’implanter
Adapter leurs services à cette cible
Mieux communiquer auprès des seniors

Partie 1 - Une silver économie tirée par la consommation

Une grande partie des seniors sont autonomes, mobiles et en recherche d’expériences :

Activités culturelles
Sport adapté
Voyages
Apprentissages
Loisirs numériques, etc.

La silver économie recouvre donc la participation sociale et la qualité de vie, et pas seulement la dépendance, ce qui ouvre un champ d’opportunités pour les acteurs de la santé qui intègrent des dimensions préventives et ludiques à leur offre.

Selon un rapport de 2025, les loisirs représentent un quart des dépenses des seniors, avec une croissance annuelle du marché estimée à 7,6%. Ces chiffres rappellent que les loisirs et la santé sont de plus en plus liés dans les attentes des seniors. Ils doivent interpeller certains professionnels de la santé comme par exemple :

Les laboratoires
Les cliniques et les hôpitaux
Les réseaux de centres de prévention
Les acteurs para-médicaux

Partie 2 - Comprendre où se trouvent les seniors

La part des seniors varie fortement d’un territoire à l’autre, avec des zones rurales ou littorales où l’indice de vieillissement dépasse largement la moyenne nationale. En croisant les données socio‑démographiques (âge, revenus, ménages) et les données de mobilité (temps de trajet, accessibilité), le géomarketing permet de visualiser précisément les bassins de population senior les plus porteurs pour les loisirs et la santé.

Une solution de géomarketing transforme ces données territoriales en cartes opérationnelles pour identifier les zones à fort potentiel, mais aussi les déserts de loisirs pour seniors.

Partie 3 - Du ciblage à l’action concrète

Les études de géomarketing aident à concevoir des offres adaptées à chaque territoire :

Ateliers de prévention en soirée en milieu urbain
Activités itinérantes ou intergénérationnelles en zones rurales
Animations dans ou près des structures de santé ou des résidences seniors

Elles permettent aussi de mieux cibler la communication locale (pharmacies, clubs de loisirs, offices de tourisme, partenaires associatifs) en concentrant les efforts là où les seniors sont réellement présents.

En s’appuyant sur le maillage territorial et la data, les entreprises de santé disposent d’un levier concret pour :

Sécuriser leurs investissements loisirs
Choisir les bons emplacements
Accélérer leur développement auprès des seniors

Conclusion

Les loisirs sont l’un des moteurs majeurs de la silver économie. Avec des seniors toujours plus nombreux et plus exigeants, les acteurs de la santé qui intègrent des dimensions de loisirs, de bien‑être et de prévention dans leur stratégie de développement ont un grand intérêt à s’appuyer sur la data géographique et socio‑démographique, mise en lumière par les études de géomarketing.

Le géomarketing est un levier idéal pour choisir les bons territoires, concevoir des offres adaptées et communiquer efficacement auprès des seniors. Pour un laboratoire d’analyses, un réseau de cliniques ou un opérateur de services de santé, s’appuyer sur une solution comme Geoptis, c’est transformer un défi démographique en avantage concurrentiel sur le marché des loisirs dédiés aux seniors.

Fanny Douché

Responsable communication chez Geoptis, Fanny est avant tout passionnée par le géomarketing : "Avec une seule carte, on peut voir énormément de choses ; le potentiel, les dynamiques, les enjeux..."

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Télésurveillance et silver économie : le géomarketing, accélérateur de croissance pour les acteurs de santé

Fanny Douché — Thu, 23 Jul 2026 08:00:00 +0000

Introduction

La silver économie constitue un gisement de croissance, porté par l’augmentation du nombre de seniors et leur volonté de rester chez eux. En France, plus de 14,7 millions de personnes ont 65 ans ou plus, soit près de 22% de la population, et plus de deux millions d’entre elles vivent avec une perte d’autonomie.

La télésurveillance et la téléassistance deviennent ainsi des leviers clés. Mais pour capter ce potentiel, les entreprises doivent savoir où concentrer leurs efforts, avec quelles offres et à travers quels relais locaux. La data combinée au géomarketing permettent de transposer ces logiques d’implantation et de priorisation aux acteurs de la télésurveillance.

Partie 1 - Silver économie : un marché à très fort potentiel à piloter par la data

1. Vieillissement et maintien à domicile : un choc démographique

Les projections sont nettes : plus d’un Français sur trois aura plus de 60 ans dès 2030, faisant des seniors les moteurs de la consommation de services de santé et de maintien à domicile. En 2021, 7% des 60 ans ou plus vivant à domicile sont déjà en perte d’autonomie, avec de fortes disparités selon les territoires.

Dans ce contexte, la télésurveillance médicale est entrée dans le droit commun pour plusieurs pathologies (insuffisance cardiaque, respiratoire, rénale, diabète), créant un cadre stable pour les opérateurs et les industriels.

2. Du potentiel théorique à la réalité business

Le marché de la téléassistance et de la télésurveillance est décrit comme un marché à très fort potentiel mais encore peu structuré. Pour convertir ce potentiel en chiffre d’affaires, les acteurs doivent privilégier les décisions fondées sur la preuve plutôt que sur l’intuition.

Dans une approche data-driven, les données géographiques (densité de seniors, offre de soins, isolement), socio‑démographiques (revenus, types de logement, structure des ménages) et de santé permettent de :

Repérer les départements où la part de seniors en perte d’autonomie à domicile est la plus élevée.
Anticiper la montée en charge de la demande en fonction des projections de population âgée à 2030‑2040.

Population +80 ans en région Auvergne-Rhône-Alpes

Partie 2 - Géomarketing : choisir les bons territoires et les bons partenaires

1. Cartographier vos zones prioritaires

En s’appuyant sur des données territoriales fines, une solution de géomarketing permet de visualiser les zones où la proportion de personnes âgées en perte d’autonomie dépasse la moyenne nationale, indicateur clé pour le maintien à domicile sécurisé.

Elle met aussi en évidence les territoires où la densité médicale est faible, ou l’accès aux soins compliqué, faisant de la télésurveillance un levier pour faciliter l’accès aux soins à distance.

Intensité des besoins d’aides des seniors sur le département du Tarn

2. Structurer un réseau de partenaires santé à forte valeur

En croisant vos données clients avec des données géolocalisées, vous pouvez :

Identifier les laboratoires d’analyses et centres de soins fréquentés par une patientèle âgée ou chronique, relais naturels pour promouvoir la télésurveillance
Prioriser les hôpitaux et structures impliqués dans la télésurveillance remboursée pour construire des parcours coordonnés de retour à domicile
Segmenter des zones selon leur potentiel pour allouer les ressources au bon endroit

Partie 3 - Personnaliser l’offre de télésurveillance pour les seniors et leurs aidants

1. Mieux comprendre les seniors… territoire par territoire

Environ 96% des seniors de 60 ans ou plus vivent à domicile, avec des profils très différents selon les régions :

Niveaux de revenus
Isolement
Type d’habitat
Appétence pour le numérique

Parallèlement, l’usage des technologies de santé progresse chez les plus de 75 ans, ce qui élargit le champ des services de télésurveillance possibles. Le géomarketing permet de traduire ces écarts en segments opérationnels :

Les zones où les seniors sont plutôt technophiles et ouverts aux solutions connectées
Celles où la pédagogie devra passer par les aidants, les professionnels de santé ou les collectivités

2. Adapter messages, offres et canaux

Une fois ces segments identifiés, la data guide très concrètement la stratégie marketing :

Adapter les messages : insister sur la sécurité et la prévention des chutes dans les zones très âgées, valoriser le confort et le suivi à distance dans les zones plus autonomes.
Sélectionner les bons canaux : pharmacies, laboratoires, médecins généralistes, réseaux associatifs ou collectivités, en fonction du tissu de santé et social local.

Conclusion

En intégrant le géomarketing et la data dans leur stratégie de télésurveillance, les entreprises de santé :

Ciblent les bonnes zones
Construisent un maillage partenarial cohérent
Ajustent leurs offres au plus près des réalités locales.

Une solution comme Geoptis transforme cette vision en décisions concrètes pour la télésurveillance :

Sélection des territoires prioritaires
Arbitrage entre les investissements
Pilotage de la performance
Amélioration de la qualité de vie des seniors et des aidants

Fanny Douché

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Comment le géomarketing booste le développement de l’hospitalisation à domicile (HAD)

Fanny Douché — Thu, 16 Jul 2026 08:05:28 +0000

Fanny Douché

Introduction

L’hospitalisation à domicile (HAD) est définie par le Ministère de la Santé comme une hospitalisation à temps complet dont les soins sont réalisés au domicile du patient ou en EHPAD, sur prescription médicale. Elle constitue une alternative à l’hospitalisation conventionnelle.

Pour un opérateur d’HAD, bien connaître les territoires, leurs seniors, leurs parcours de soins et leurs fragilités devient stratégique pour se différencier et sécuriser ses investissements. Ce qui est rendu possible par le géomarketing et la data.

Partie 1 - L’HAD au cœur de la silver économie

Les seniors en perte d’autonomie vont fortement augmenter d’ici 2050. Selon l’Insee, le nombre de personnes âgées en perte d’autonomie devrait progresser d’environ 30% en France métropolitaine.

En parallèle, l’HAD s’impose comme un mode de prise en charge à part entière pour les personnes âgées polypathologiques. Entre 2017 et 2023, le taux de recours à l’HAD progresse pour atteindre un peu plus de 100 journées pour 1 000 habitants en 2023, illustrant la montée en puissance de ce mode de prise en charge au sein du système de santé.

Les besoins ne sont toutefois pas homogènes d’un territoire à l’autre. Dans la région Auvergne‑Rhône‑Alpes, par exemple, 2,8 millions de personnes auront 60 ans ou plus en 2050, dont 337 000 seniors en perte d’autonomie et la majorité d’entre eux vivra à domicile. Pour un acteur d’HAD, cette hétérogénéité impose de passer d’une logique nationale à une logique territoriale, en s’appuyant sur la donnée géographique et socio‑démographique pour prioriser ses actions.

Population +80 ans en région Auvergne-Rhône-Alpes

Partie 2 - Pourquoi la data géographique est devenue vitale pour l’HAD

Les données géographiques et socio‑démographiques permettent d’identifier précisément :

La densité de seniors
Les indicateurs de perte d’autonomie
Le niveau de revenu
La typologie d’habitat
L’isolement

Un acteur capable de repérer précisément les bassins de vie où les journées d’HAD restent faibles au regard de la structure démographique dispose d’un avantage compétitif pour implanter une nouvelle antenne, dimensionner ses équipes et convaincre ses partenaires hospitaliers. Les analyses de l’ATIH montrent aussi que l’HAD se substitue fréquemment à une hospitalisation complète en permettant une prise en charge équivalente en termes de sécurité et de qualité des soins, mais réalisée au domicile.

La majorité des séjours d’HAD se concluent par un retour au domicile, ce qui confirme la place de l’HAD comme maillon clé des parcours domicile–soins–domicile dans la silver économie. En cartographiant ces trajectoires, un opérateur peut identifier les hôpitaux prescripteurs, les territoires où la coopération ville-hôpital fonctionne le mieux et ceux où des marges de progression existent encore.

Cela permet d’ajuster la stratégie de développement :

Ciblage des établissements partenaires
Actions de sensibilisation des médecins
Optimisation des tournées au domicile

Partie 3 - Comment une solution de géomarketing accompagne les acteurs de l’HAD

Concrètement, un acteur d’HAD peut, via une solution de géomarketing :

Cartographier son maillage actuel et le comparer aux besoins potentiels des populations âgées
Identifier des zones blanches où les seniors sont nombreux mais peu pris en charge
Simuler l’ouverture d’une nouvelle antenne en analysant accessibilité, temps de trajet des équipes et potentiel de séjours.

Cette approche réduit le risque lié aux décisions d’implantation, sécurise les investissements et améliore la performance économique des structures d’HAD. La montée en puissance de la silver économie pose aussi des questions de protection des données personnelles de santé. La CNIL rappelle que l’exploitation des données des seniors doit respecter des principes de transparence, de minimisation et de finalité, en particulier dans un contexte de fragilité accrue.

Densité des infirmiers

Conclusion : faire de la donnée un allié stratégique de l’HAD

Dans un pays où la part des seniors et des personnes en perte d’autonomie augmente fortement, l’hospitalisation à domicile s’impose comme un pilier de la silver économie et du système de santé.

Pour les acteurs de l’HAD, intégrer le géomarketing et la donnée territoriale dans leur stratégie, ce n’est plus faire de la cartographie, c’est structurer une véritable politique de développement :

Mieux cibler les territoires
Optimiser les ressources
Renforcer les coopérations
Démontrer leur impact comme des autorités de santé

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Crise immobilière : comment la data territoriale sécurise vos projets de construction et de rénovation

Fanny Douché — Mon, 06 Jul 2026 14:03:16 +0000

Auteur de l’article

Fanny Douché

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L’année 2026 confirme une réalité implacable pour les professionnels de l’immobilier : le marché se transforme en profondeur. Entre la chute des ventes dans le neuf et l’explosion de la demande pour des habitats adaptés ou rénovés, les décisions doivent désormais s’appuyer sur une analyse fine et éclairée des territoires.

C’est ici qu’intervient le géomarketing. Grâce à une connaissance millimétrée du terrain, cet outil aide les acteurs de l’immobilier à :

Sécuriser leurs investissements
Identifier les meilleures opportunités foncières
Répondre aux véritables besoins des populations

Voici pourquoi l’intégration d’une solution de géo-intelligence est aujourd’hui indispensable pour concevoir l’immobilier de demain.

La donnée territoriale : votre meilleure boussole face à la crise immobilière

1. Un marché sous tension qui exige des décisions éclairées

Le secteur de l’immobilier traverse une crise structurelle sévère. Les indicateurs de l’année 2026 sont alarmants : la France compte 2,8 millions de ménages en attente d’un logement social et le déficit de production s’accumule. Pour simplement stabiliser le marché, il faudrait construire 400 000 logements par an. Pourtant, la construction s’effondre, avec des ventes dans l’immobilier neuf qui ont chuté de 16,6% sur un an.

Face à ce manque de visibilité, lancer un projet immobilier sans une analyse rigoureuse du territoire représente un risque financier majeur. Les promoteurs ne peuvent plus se permettre de construire des logements inadaptés au bassin de vie ou de se tromper sur l’attractivité d’un quartier.

Comparaison données socio-démographiques dans la plateforme de Geoptis

2. Croiser les données pour « dérisquer » l'investissement

C’est précisément à cette incertitude que répond le géomarketing. En agrégeant des données démographiques, économiques, environnementales et foncières, il permet de contextualiser votre patrimoine immobilier et de visualiser en un coup d’œil :

L’évolution démographique et la tension locative d’un quartier
L’accessibilité aux transports, aux commerces et aux infrastructures de santé
L’historique et l’estimation des prix fonciers
L’évaluation des risques environnementaux comme les inondations ou les retraits-gonflements des argiles

En disposant de ces datas immobilières facilement exploitables, les entreprises peuvent orienter leur stratégie de développement là où la demande est réelle, solvable et pérenne.

Représentation cartographique des risques de catastrophes naturelles

3. Surmonter le défi du Zéro Artificialisation Nette (ZAN) grâce à la data

Au-delà de la conjoncture économique tendue, le cadre réglementaire impose une transformation radicale des pratiques de prospection. Avec l’application progressive de la loi Climat et Résilience, et notamment l’objectif « Zéro Artificialisation Nette » (ZAN), le foncier constructible devient une denrée rare et extrêmement convoitée.

Dès 2025, cette loi a exercé une pression considérable sur la construction neuve :

Faisant flamber les prix des parcelles
Obligeant les promoteurs à privilégier la densification urbaine ou la requalification de friches.

Dans ce contexte de pénurie, il est crucial de s’appuyer sur des bases de données consolidées, capables de croiser grâce aux données ouvertes :

Les Plans Locaux d’Urbanisme (PLU)
Les données cadastrales
Les contraintes de biodiversité

Construire là où ça compte : l'exemple de l'habitat inclusif avec MonSenior

1. Anticiper le vieillissement de la population

Si le marché du neuf classique souffre, certaines verticales connaissent une croissance exponentielle, portée par des évolutions sociétales fortes. L’habitat intermédiaire pour seniors en est le parfait exemple. Avec le vieillissement de la population, la demande pour des alternatives entre le domicile historique et l’EHPAD explose.

C’est sur ce segment d’avenir que se positionne MonSenior, une entreprise solidaire d’utilité sociale (ESUS), qui conçoit et gère des maisons destinées à l’accueil familial pour personnes âgées. Récemment alliée à la foncière médico-sociale Énéal, l’entreprise déploie des hameaux sécurisés et adaptés, comprenant des maisons reliées par des jardins partagés.

2. Le géomarketing au service de l'impact social

Pour une entreprise comme MonSenior, le choix de l’implantation foncière est le nerf de la guerre. Il ne suffit pas de trouver un terrain disponible, il faut que ce terrain soit situé dans une zone où la population senior est importante, mais où l’offre d’EHPAD ou de résidences de services soit saturée. Grâce aux solutions de géo-intelligence, il est possible de :

Cartographier la pyramide des âges à l’échelle d’une commune ou d’un quartier
Identifier la proximité immédiate des professionnels de santé (médecins, infirmiers, pharmacies)
Analyser la typologie de l’habitat existant pour proposer un modèle complémentaire et pertinent

En utilisant la donnée territoriale, les opérateurs de l’habitat adapté et de la santé s’assurent que chaque mètre carré construit répond à un besoin d’utilité publique, garantissant ainsi un taux d’occupation optimal et un fort impact social.

3. De la prospection à l'argumentaire : le pouvoir de la géo-intelligence

Mais le géomarketing constitue également un formidable outil pour convaincre les partenaires locaux, lorsqu’il s’agit de :

Présenter un projet d’habitat partagé ou inclusif à des élus, à des investisseurs institutionnels ou à des banques
Disposer d’études de marché géolocalisées, chiffrées et visuelles.

Les cartes thématiques générées permettent entre autres de :

D’objectiver le besoin social d’une commune
De démontrer l’adéquation du projet avec le Plan Local de l’Habitat (PLH)
De rassurer sur la viabilité économique de l’opération de long terme
De recruter des résidents et des accueillants familiaux en se concentrant sur les codes postaux avec un public cible.

Cette approche par la data prouve que l’immobilier solidaire peut conjuguer sécurité de l’investissement et bien commun. C’est d’ailleurs une méthodologie transposable à d’autres niches immobilières en pleine expansion, telles que le coliving pour jeunes actifs ou les résidences étudiantes, qui nécessitent toutes une hyper-segmentation géographique.

Rénover et optimiser le parc existant grâce à la géo-intelligence

1. La rénovation, le nouveau grand chantier immobilier

Avec la raréfaction du foncier disponible, les contraintes liées à l’objectif « Zéro Artificialisation Nette » (ZAN) et l’urgence climatique, la construction neuve n’est plus la seule réponse. Le marché actuel se tourne massivement vers :

La réhabilitation
L’optimisation énergétique des bâtiments existants

Cependant, pour les bailleurs sociaux ou les sociétés foncières disposant d’un patrimoine dispersé, identifier les immeubles à rénover en priorité est un véritable casse-tête. Comment prioriser les chantiers ? Comment allouer les budgets de manière chirurgicale ?

2. Éviter la décote et la vacance locative : la data comme outil de pilotage financier

L’urgence de la rénovation est également dictée par le durcissement du calendrier législatif interdisant progressivement la mise en location des logements les plus énergivores, comme le rappelle la loi Climat et Résilience.

Pour les gestionnaires de portefeuilles immobiliers, le risque de vacance locative ou de décote à la revente est immense si les travaux ne sont pas anticipés et budgétés. La géo-intelligence intervient ici comme un outil de pilotage financier et stratégique à l’échelle macro et micro.

En croisant les données du bâti existant avec les critères géographiques d’éligibilité aux aides à la rénovation, les opérateurs ont la possibilité de :

Modéliser le reste à charge pour les locataires ou les copropriétaires
Prioriser les interventions là où le retour sur investissement social et financier est le plus fort

Exemple de rapport dans la solution de Geoptis : consommation et DPE par foyer

Conclusion : devenir le leader local de l'aide à domicile grâce à la donnée

Aujourd’hui, dans le secteur immobilier, la donnée est un atout inestimable permettant d’allier rentabilité économique et pertinence sociale, pour mieux répondre à :

Une crise structurelle
Aux nouvelles attentes sociétales incarnées
L’urgence de la rénovation énergétique

La solution logicielle et l’expertise de Geoptis offrent aux professionnels de l’immobilier un avantage concurrentiel décisif. En centralisant plusieurs milliers de variables et de points d’intérêt sur une seule et même interface cartographique partagée, elle permet à tous les collaborateurs de parler le même langage visuel.

Via la fonctionnalité « portrait-robot du territoire« , un prospecteur peut par exemple délimiter une zone d’étude et générer instantanément un rapport d’observatoire de marché consolidé. L’utilisateur peut adosser ses propres jeux de données internes (comme l’historique de ventes ou le fichier de prospects), et la direction peut valider l’investissement sur la base d’un tableau de bord partagé et exportable.

En transformant la data territoriale complexe en cartes interactives et en outils d’aide à la décision, Geoptis vous permet de concevoir des projets plus intelligents, plus durables et parfaitement intégrés à leur environnement.

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Ouverture d’un magasin de bricolage et jardinage : priorisation sur 3 sites

Fanny Douché — Tue, 30 Jun 2026 15:32:52 +0000

Introduction

Le marché du bricolage-jardinage grand public a connu une croissance soutenue depuis 2020, portée par l’engouement pour l’aménagement extérieur. Avec le covid, les Français se sont tournés davantage vers l’extérieur ainsi que le DIY (Do It Yourself) en cherchant par exemple à réaliser soi-même des travaux, retaper un meuble, occuper le jardin via un potager…

En 2025, le marché du bricolage et du jardinage représente plus de 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, dont environ 8 milliards pour le jardin. (source : Le Figaro)

Dans cet article, nous proposons un début d’analyse géomarketing pour un client, certaines données sont donc fictives.

Etude de cas

Un responsable immobilier et expansion souhaite observer le potentiel d’ouverture d’un magasin sur 3 villes du Sud-Est : Les Angles (Gard), Cavaillon (Vaucluse) et Beaucaire (Gard), sans cannibaliser son réseau existant dont 3 points de vente sont situés à proximité ; Pierrelatte (Drôme), Eyguières (Bouches-du-Rhône) et Lunel (Hérault).

En tant qu’experts en stratégie d’implantation, nous voulions identifier lequel prioriser, et pourquoi ?

Contraintes d'un magasin de bricolage-jardinage

Une grande superficie requise pour le magasin en lui-même, et le parking
A proximité d’un axe passant : nationale ou départementale, un rond-point…

Ces contraintes rendent le centre-ville inadapté. Les zones industrielles ou commerciales péri-urbaines sont systématiquement privilégiées.

Simulation ouverture : 3 sites à l'étude

La zone d’analyse couvre le couloir Gard-Vaucluse, territoire à forte identité résidentielle et péri-urbaine entre Avignon, Nimes et Arles. Ce secteur présente des conditions particulièrement favorables à l’implantation d’un magasin de bricolage-jardinage : tissu pavillonnaire dominant, part de propriétaires importante, population 30-75 ans bien représentée.

La question n’est donc pas de savoir si le territoire peut supporter ce type d’enseigne mais de prioriser et choisir le bon site.

Un bassin de population structuré pour le bricolage-jardinage

La cible naturelle est constituée des personnes âgées de 30 à 75 ans, propriétaires de maisons individuelles. Ce profil représente 70 à 80 % du chiffre d’affaires d’une enseigne de ce type, selon les données sectorielles. Primo-accédants qui aménagent, quadragénaires qui entretiennent, retraités qui jardinent plusieurs fois par semaine…

Les Angles, Cavaillon, Beaucaire : qui choisir ?

Les trois zones étudiées présentent des profils de marché très contrastés, tant sur le plan géographique, démographique que concurrentiel, ce qui conduit à une hiérarchisation assez nette des opportunités.

1 - Cavaillon se distingue comme le site le plus prometteur.

La ville bénéficie d’un environnement particulièrement favorable à une activité jardinerie : un échangeur autoroutier sur l’A7 à seulement 2,2 km du centre-ville, et une forte identité agricole en tant que premier marché fruitier et maraîcher de France.

Ce terrain favorable se double d’un marché commercial encore sous-exploité : la zone de chalandise rassemble plus de 507 000 personnes dans la tranche cible de 30 à 75 ans, pour seulement 31 équipements concurrents recensés dans un rayon de 25 minutes en voiture, dont 23 jardineries, fleuristes ou animaleries et 8 grandes surfaces de bricolage.

Ce déséquilibre marqué entre une demande potentielle considérable et une offre encore limitée devrait permettre à une nouvelle enseigne de capter une part de marché significative sans affronter une concurrence frontale trop dense.

Le profil d’habitat (61,7 % de maisons, 61 % de propriétaires en résidence principale) reste par ailleurs cohérent avec la clientèle type d’une jardinerie. Accessibilité, vocation agricole et marché sous-équipé convergent donc dans le même sens.

2 - Les Angles constitue la deuxième priorité.

Limitrophe d’Avignon et intégrée à la communauté d’agglomération du Grand Avignon, la commune bénéficie d’une forte densité urbaine, mais celle-ci s’accompagne d’une concurrence commerciale déjà bien installée.

Le potentiel démographique y est quasiment identique à celui de Cavaillon, avec 529 267 personnes dans la cible, mais le contexte concurrentiel est sensiblement plus dense : 149 équipements au total, dont 118 jardineries, fleuristes ou animaleries déjà présents.

Le marché est donc loin d’être vierge, et une nouvelle implantation devrait composer avec une offre solidement ancrée.

Les indicateurs d’habitat (62,8 % de maisons, 62 % de propriétaires) restent toutefois favorables et proches de ceux de Cavaillon, ce qui confirme que le facteur différenciant entre les deux zones tient à la pression concurrentielle, et non au profil de la cible : c’est bien la proximité immédiate avec l’agglomération avignonnaise qui explique cette saturation.

3 - Beaucaire présente la situation la moins favorable des trois.

Située à l’écart des principaux axes autoroutiers (22 km de l’A9, 18 km de l’A54), la commune dessert un marché plus enclavé et local.

Cet enclavement géographique se double d’un déséquilibre de marché défavorable : une population cible nettement plus restreinte, avec 131 003 personnes, soit environ quatre fois moins que sur les deux autres zones, face à une concurrence directe paradoxalement la plus forte des trois sites, avec 150 jardineries, fleuristes et animaleries recensés. Le ratio en résulte est d’environ 870 habitants cibles par concurrent du secteur, contre près de 22 000 à Cavaillon, signe d’un marché probablement saturé.

Le profil d’habitat y est pourtant le plus favorable des trois zones, avec 68,7 % de maisons et 64 % de propriétaires en résidence principale, mais cet atout de fond ne suffit pas à compenser l’enclavement et l’intensité de l’offre déjà en place.

En synthèse

L’ordre de priorité recommandé est Cavaillon, puis Les Angles, puis Beaucaire.

Le facteur géographique vient renforcer cette hiérarchisation plutôt que la contredire : l’accessibilité routière directe et l’ancrage agricole de Cavaillon constituent des atouts supplémentaires, là où Beaucaire cumule enclavement et forte concurrence, et où Les Angles profite d’un bassin urbain dense mais déjà saturé en offre commerciale.

Le critère déterminant reste donc le rapport entre la taille de la population cible et le niveau de concurrence déjà installée, plutôt que la qualité intrinsèque du profil d’habitat, qui demeure globalement homogène et favorable sur les trois sites.

Méthodologie

L’analyse repose sur une approche volontairement simple, construite autour de deux dimensions croisées : la cible et la concurrence, observées sur une même zone d’étude pour les trois communes.

Zone d’étude : Pour chacun des trois sites (Cavaillon, Beaucaire, Les Angles), la zone de chalandise retenue correspond à un rayon de 25 minutes en voiture autour de la commune. Ce périmètre, cohérent avec les habitudes de déplacement pour ce type d’achat, permet de comparer les trois sites sur une base homogène.

Ma cible : La cible correspond à la population âgée de 30 à 70 ans, propriétaire de sa maison. Ce double critère d’âge et de statut d’occupation a été retenu car il correspond au profil type de la clientèle bricolage-jardinerie : un foyer disposant d’un extérieur à entretenir et d’un pouvoir d’achat stabilisé, généralement atteint à partir de la trentaine.

Ma concurrence : La concurrence est définie de manière large, en intégrant l’ensemble des acteurs susceptibles de capter une partie de cette même clientèle : les grandes surfaces de bricolage, les jardineries, les fleuristes et les animaleries.

Cette méthode offre une lecture rapide et comparable du potentiel des trois sites, mais reste volontairement simplifiée : elle ne tient pas compte du positionnement qualitatif des concurrents (taille, gamme, notoriété), du pouvoir d’achat réel de la zone, ni de variables propres au site lui-même (foncier, accessibilité, visibilité). Elle constitue donc un premier filtre de priorisation, à affiner par une étude terrain ou via des données clients, avant toute décision d’implantation définitive.

Auteur

Fanny Douché

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Lorina déploie ses boissons avec Geoptis

Fanny Douché — Sat, 20 Jun 2026 09:51:00 +0000

Lorina s’impose comme une référence incontournable sur le marché des limonades et boissons artisanales, avec un savoir-faire français transmis depuis 1895. Au sein des Établissements Geyer, la marque évolue dans un portefeuille diversifié et développe sa présence sur des marchés de niche à fort potentiel. Pour accompagner sa croissance, l’entreprise s’appuie sur Geoptis afin d’optimiser sa stratégie territoriale, mieux cibler ses points de vente et prioriser ses actions commerciales. Objectif : gagner en efficacité, affiner la prospection et concentrer les efforts sur les zones les plus prometteuses. Témoignage avec Jean‑Marie Muzelet, chef des ventes nationales.

Jean-Marie Muzelet

Chef des ventes nationales chez Lorina

Pouvez-vous vous présenter et présenter Lorina 1895 et ses différentes gammes ?

Je suis Jean‑Marie Muzelet, chef des ventes nationales sur le circuit dit « on‑trade » (hors domicile). À ce titre, je pilote l’équipe de la force de vente en charge des canaux de vente à emporter et des magasins de proximité pour les marques des Etablissements Geyer.

Nous commercialisons quatre marques. Tout d’abord Lorina, qui propose une limonade et des boissons aux fruits artisanales, fabriquées en France depuis 1895 à Munster, en Moselle. Nous fabriquons et commercialisons également Crazy Tiger, aujourd’hui le troisième acteur du marché des boissons énergisantes en France.

Par ailleurs, notre portefeuille comprend FAXE, une marque de bière issue du groupe danois Royal Unibrew, auquel nous appartenons. Enfin, nous développons en France une dernière catégorie de produits : les « malts ».

Quels sont aujourd’hui vos principaux enjeux de développement commercial ?

Notre stratégie se résume en une phrase pour Royal Unibrew : « être la boisson préférée des consommateurs sur sa catégorie ». Aujourd’hui Lorina est leader des limonades, et est distribuée partout dans le monde, comme Crazy Tiger est un solide challenger sur le marché des energy drinks.

Pourquoi avez-vous choisi Geoptis pour vous accompagner sur votre stratégie territoriale ?

Nous travaillions déjà avec La Poste de manière générale, notamment sur la partie logistique.

Moi, je travaille par exemple avec La Poste à qui j’ai acheté des fichiers spécifiques. Sur la partie GMS, je dirais que c’est assez simple puisque Nielsen est branché sur l’ensemble des caisses des hypermarchés et supermarchés. Donc quand vous avez besoin d’une information, vous demandez à Nielsen. Sur la partie hors domicile, c‘est plus de 300 000 points de vente en France, de tout type.

Le hors-domicile est un marché très mouvant sur lequel on a peu d’information et donc on cherchait des informations à la base sur les boulangeries : estimer des potentiels non pas sur des ventes, puisque personne n’est branché sur les caisses de la boulangère, mais à travers d’autres items que sont le nombre d’employés par exemple, en se disant que plus il y a d’employés, plus la boulangerie est importante.

Ensuite, on a travaillé sur un deuxième marché que sont les épiceries indépendantes. Ce qui est compliqué, car il est difficile d’identifier des NAF, et de calculer un potentiel sur ces points de vente-là. C’est à ce moment qu’on a fait appel à Geoptis, pour pouvoir identifier des potentiels par rapport à des points d’intérêts autour de ces points de vente que vont être les lycées, les parcs, les salles de sport…

Nous avions surtout besoin de réduire le nombre de points de vente par rapport au nombre de points d’intérêt, parce qu’on ne peut pas aller voir les milliers de points de vente qui sont identifiés en Ile-de-France.

Quelles sont les autres données que vous utilisez pour identifier les zones à potentiel ?

Parmi les points d’intérêts, ceux qui nous paraissait les plus intéressants étaient les lycées en se disant : « on veut un point de vente à moins de 5 min d’un lycée », et en même temps, on a analysé les catégories de tranches d’âge (18-24 ans) sur ce secteur, puisque l’idée était vraiment de réduire le nombre de points de vente à visiter et de se dire qu’il fallait que l’on ait le plus de critères possibles pour avoir justement le moins de points de vente possible à prospecter.

Comment s’est passé l’accompagnement ?

Nous sommes 3 administrateurs et avons été formé en plusieurs phases sur l’utilisation du logiciel de géomarketing. Nous avons participé à trois sessions de formation qui nous ont permis de comprendre comment fonctionnait l’outil, de mettre des points de vente sur une carte, ensuite de rajouter des couches de tri, comme l’âge puisque c’est ce qui nous intéresse, puis des sectorisations de territoire.

Nous voulions vraiment construire un tri avec des points d’intérêts sur une zone spécifique, à pied… pour gagner du temps puisqu’on est une petite structure et moi, ce n’est pas mon métier. Avec Geoptis, on a eu une solution clé en main.

Quel ROI grâce à la solution ?

Cette étude nous a permis de gagner un temps précieux grâce au tri ; combien d’épiceries nous intéressaient vraiment sur ce fichier de plusieurs milliers de points de vente.

Si on n’avait pas eu Geoptis, on se serait dit « il y a plusieurs milliers de points de vente, nous allons prendre le 1^er arrondissement de Paris et taper à la porte de chacun d’entre eux » donc ça aurait été très chronophage !

Geoptis nous a donc permis un gain de temps considérable et de concentrer nos efforts aux territoires les plus propices au développement commercial.

Geoptis confirme, à travers cette collaboration, son rôle de partenaire de référence pour accompagner les entreprises dans leurs stratégies de développement territorial et commercial.

En combinant notre plateforme géo business, nos données embarquées ainsi que nos services de conseil, nous avons permis aux équipes de Lorina de mieux comprendre leur potentiel de développement, d’identifier les territoires les plus porteurs et de prioriser les opportunités à forte valeur.

Cette approche permet non seulement de renforcer l’efficacité commerciale, mais également d’orienter les investissements et les actions terrain avec davantage de précision et d’impact : être référencé au bon endroit, au bon moment.

Un grand merci à Jean-Marie ainsi qu’aux équipes de Lorina pour leur confiance et la qualité de nos échanges tout au long de cette collaboration.

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Silver économie et aide à la personne : le géomarketing comme moteur de croissance

Fanny Douché — Tue, 05 May 2026 09:17:36 +0000

La France vieillit et la silver économie (ou économie des seniors) s’impose comme un secteur d’avenir majeur pour les acteurs de la santé. Les prévisions estiment que ce marché pourrait générer plus de 130 milliards d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2030.

Au cœur de cette dynamique, le secteur de l’aide à la personne fait face à une demande explosive. Pourtant, ouvrir une agence ou déployer de nouveaux services sur un territoire ne s’improvise pas : le succès repose sur une parfaite connaissance des dynamiques locales.

Le géomarketing, basé sur l’analyse spatiale de données géographiques et socio-démographiques, est aujourd’hui le socle indispensable pour sécuriser vos implantations et maximiser votre rentabilité. Il vous accompagne pour passer d’une gestion intuitive à une véritable stratégie data-driven.

Partie 1 - Cartographier la dépendance : la data comme boussole

1) Anticiper la perte d'autonomie

La transition démographique française rebat les cartes du secteur médico-social. D’ici 2050, plus du tiers de la population aura franchi le cap des 60 ans. Concrètement, la France comptera plus de 23,6 millions de seniors à cet horizon. Face à ce vieillissement, la préférence des Français est unanime : plus de 90% des personnes âgées souhaitent vieillir chez elles.

Cette volonté de maintien à domicile s’accompagne d’un défi majeur lié à la perte d’autonomie, avec des projections indiquant que le nombre de personnes dépendantes atteindra près de 4,8 millions en 2050. Pour une entreprise d’aide à la personne, ces macro-données valident l’attractivité du marché, mais elles restent insuffisantes pour agir à l’échelle d’une commune ou d’un quartier.

APL aux établissements d’hébergement pour personnes âgées

→ donne le nombre de lits en établissements d’hébergement pour personnes âgées à moins de 60 minutes pour 100 000 résidents potentiels âgés de 60 ans ou plus.

2) Cibler avec précision grâce à l'intelligence spatiale

C’est ici que l’expertise du géomarketing fait la différence, en transformant des statistiques globales et indigestes (dans tes tableurs composés de milliers de lignes) en instruments géo-décisionnels déterminants. Au lieu de cibler « les seniors » de manière indifférenciée, les données vous permettent d’isoler les zones géographiques présentant une forte concentration de personnes de plus de 60 ans ou de plus de 80 ans.

En croisant l’âge médian de la population avec des indicateurs comme le niveau de revenus ou la composition des foyers (donc le niveau d’isolement), les agences d’aide à domicile peuvent proposer des services de téléassistance ou des offres d’accompagnement quotidien adaptées au reste à charge.

Représentation cartographique des 65-79-ans, à Toulouse

Partie 2 - Structurer son réseau d'aide à domicile : maillage territorial et prescription

1) S'implanter au cœur de l'écosystème médical local

Dans le domaine de l’aide à la personne, le bénéficiaire final n’est pas l’unique décideur. L’écosystème de prescription est un maillon vital de votre acquisition client. La croissance d’une agence dépend fortement des recommandations des médecins généralistes, des hôpitaux, des EHPAD ou encore des pharmacies.

Le géomarketing vous permet de cartographier la densité de ces professionnels de santé prescripteurs. En identifiant les zones où les prescripteurs sont nombreux mais où l’offre d’aide à domicile est encore sous-représentée, le géomarketing vous aide à repérer les emplacements stratégiques pour capter un flux régulier de nouveaux patients.

2) Optimiser les tournées des intervenants

L’un des grands défis de l’aide à domicile réside dans les ressources humaines et la gestion des temps de trajet des auxiliaires de vie. Une commune peut sembler commercialement attractive, mais si sa topographie impose des temps de déplacement trop longs, la rentabilité de votre agence s’effondre.

Le géomarketing ne raisonne plus simplement en simples rayons kilométriques, mais en carte isochrone, c’est-à-dire en temps de trajet réel. En analysant l’accessibilité de votre territoire sur la carte, vous définissez des secteurs d’intervention optimisés.

Cette approche a pour avantage de :

Réduire la fatigue des intervenants
Limiter le turnover du personnel
Améliorer la qualité de service perçue par vos bénéficiaires

Partie 3 - Décupler votre retour sur investissement

1) Communiquer là où est votre cible

Le budget marketing d’une structure d’aide à domicile doit être utilisé avec précision : il est financièrement inefficace de distribuer des supports de communication sur l’ensemble d’une agglomération.

Grâce au découpage géographique très fin par IRIS, vous axez vos campagnes digitales et affichages sur les quartiers présentant la plus forte densité de personnes âgées dépendantes. Ce ciblage géographique permet également d’atteindre efficacement les « aidants » familiaux en identifiant les zones résidentielles des actifs de 45 à 60 ans, garantissant un retour sur investissement supérieur aux campagnes traditionnelles.

Représentation cartographique des retraités, à Toulouse

2) Sécuriser vos investissements et convaincre vos partenaires

L’ouverture d’une nouvelle agence nécessite des capitaux importants. Dans le cadre d’une recherche de financement bancaire, la data territoriale apporte la preuve irréfutable du potentiel de votre projet.

Par exemple, le diagnostic de territoire réalisé par Geoptis croise notamment les données de :

La demande potentielle
La pression concurrentielle
L’évolution urbaine

Vos décideurs et investisseurs passent ainsi de l’intuition à une certitude chiffrée concernant l’avenir à court terme. Vous démontrez ainsi votre parfaite maîtrise du risque et sécurisez le développement de votre réseau de soins.

Conclusion : devenir le leader local de l'aide à domicile grâce à la donnée

Le secteur de l’aide à la personne entre dans une ère d’exigence et de haute précision sur le plan territorial. Face à l’urgence démographique et aux opportunités de la silver économie, les acteurs qui réussiront leur développement seront ceux s’appuyant sur la data afin :

D’anticiper les besoins locaux
De structurer intelligemment leur réseau d’intervenants

L’expertise et les solutions cartographiques de Geoptis transforment la complexité socio-démographique en un avantage concurrentiel majeur pour votre entreprise. La question n’est plus de savoir si vous devez utiliser le géomarketing, mais comment vous allez l’intégrer pour sécuriser la croissance de vos agences et mieux accompagner vos bénéficiaires.

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Où ouvrir une salle Hyrox à Tours ?

Fanny Douché — Wed, 29 Apr 2026 10:00:33 +0000

Introduction

Le fitness a été le sport connaissant la plus forte croissance au cours des vingt dernières années. Beaucoup de salles de sport se sont développées, à ce titre, HYROX s’inscrit dans cette continuité et présente un nouveau challenge.

Hyrox, nouveau sport à la mode, combine course à pied (1km) et exercices fonctionnels, sur un format standardisé et indoor.

Née en Allemagne en 2017 et arrivée en France en 2023, cette pratique fédère de plus en plus d’adeptes. On recense aujourd’hui plus de 1 300 salles de sport partenaires de la marque.

En tant qu’experts en stratégie d’implantation, on s’est demandé : où pourrait-on implanter une salle type « Hyrox » dans une ville comme Tours ?

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A noter que pour ceux qui souhaitent ouvrir une salle de sport basée sur ce modèle, ils doivent devenir affiliés et payer :
90 € / mois
270 € / trimestre
999 € / an

Une salle de sport peut également devenir un « HYROX Performance Center », si elle comprend un espace dédié (~180–200 m² minimum) et un équipement officiel (Centr, Concept2, sleds normalisés). Dans ce cas, la salle peut disposer d’une exclusivité géographique. Ces salles sont des flagship pour la marque Hyrox.

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Concernant Tours

La ville de Tours présente aujourd’hui des conditions particulièrement favorables à l’implantation d’un concept de salle de sport spécialisé, notamment sur le segment du race training et de la préparation Hyrox. À la croisée d’une démographie dynamique, d’un tissu socio‑économique solide et d’une offre encore peu spécialisée, le territoire tourangeau dispose de réelles marges de développement, à condition de choisir avec précision la zone d’implantation.

Un bassin de population dense et adapté au sport de performance

Avec 138 671 habitants et une densité élevée de 7 501,5 habitants/km², Tours se caractérise par une forte concentration urbaine. Cette configuration favorise la proximité entre les lieux d’habitation, de travail et de pratique sportive, un critère déterminant pour des concepts d’entraînement réguliers et intensifs.

La population âgée de 20 à 64 ans représente 80 697 personnes, soit près de 58 % de la population totale. Ce ratio est particulièrement favorable à un concept orienté vers la performance, l’engagement physique et la régularité des entraînements.

Par ailleurs, la population active occupée (15 – 64 ans) s’élève à 56 098 personnes, traduisant un tissu économique structuré et une clientèle potentielle disposant :

d’un rythme de vie compatible avec ce type d’activité,
d’une capacité financière suffisante,
d’une appétence pour des formats intensifs avant ou après le travail, voire sur la pause méridienne.

Une parité femmes - hommes cohérente avec l’ADN Hyrox

La répartition par sexe de la population tourangelle est quasi parfaite, avec 49,9 % de femmes et 50,1 % d’hommes. Cette parité constitue un atout structurel majeur pour un concept Hyrox, discipline mixte par nature.

Les formats proposés (solo, duo, relais, entreprises) ne reposent pas sur une segmentation genrée, mais sur la performance, l’effort collectif et la progression individuelle. Cette inclusivité favorise la constitution d’une communauté large et engagée, renforce la dynamique de groupe et facilite le déploiement d’une offre variée, accessible à l’ensemble des publics actifs.

Un pouvoir d’achat compatible avec un positionnement premium

Le revenu médian par unité de consommation, fixé à 21 250 €, permet d’envisager un positionnement tarifaire supérieur aux salles de fitness low‑cost. Il autorise notamment :

la souscription à un abonnement mensuel premium,
la vente de packs spécifiques (préparation compétition, small group training, coaching individualisé),
l’organisation d’événements sportifs ou corporate.

Plus de 51 % des actifs appartiennent aux catégories cadres et professions intermédiaires, populations historiquement surreprésentées dans les sports d’endurance, les compétitions amateurs et les concepts fitness haut de gamme. Ce profil socio‑professionnel est en parfaite adéquation avec l’ADN Hyrox, fondé sur l’engagement, la régularité et la recherche de performance sportive.

Un fort potentiel B2B encore sous‑exploité

La densité d’entreprises atteint 1 685,6 entreprises par km², révélant un tissu économique particulièrement dynamique. Ce contexte est propice au développement d’offres à destination des professionnels :

partenariats avec les entreprises locales,
abonnements bien‑être pour les salariés,
formats de team building Hyrox,
challenges inter‑entreprises à forte valeur fédératrice.

Ce levier B2B constitue un axe stratégique de différenciation majeur. Il permet de sécuriser et de diversifier le chiffre d’affaires, tout en renforçant la visibilité locale de la salle au‑delà de la seule clientèle individuelle.

Le facteur clé : le choix de la zone d’implantation

Si le potentiel de marché est bien réel, la réussite du projet repose essentiellement sur l’implantation géographique.

Une salle Hyrox ne correspond pas au modèle classique du fitness :

surface nécessaire comprise entre 300 et 600 m²,
hauteur sous plafond minimale de 4 mètres,
sols renforcés,
utilisation de matériels générant bruit, impacts et vibrations (traîneaux, wall balls, course indoor).

Ces contraintes rendent le centre‑ville de Tours peu adapté, en raison de bâtiments anciens, de règles de copropriété strictes et d’une forte proximité du voisinage.

À l’inverse, des secteurs comme Tours Nord, La Riche ou Saint‑Pierre‑des‑Corps offrent des conditions nettement plus favorables. Ces zones disposent majoritairement de locaux d’activités ou industriels, de bâtiments de plain‑pied et de volumes compatibles avec le sport fonctionnel intensif, permettant une exploitation sans limitation structurelle ni risque juridique.

Conclusion

Au regard des données démographiques, socio‑économiques et structurelles, Tours présente un potentiel solide et durable pour l’ouverture d’une salle dédiée au concept Hyrox. Le territoire réunit un bassin de population active suffisant, un pouvoir d’achat compatible avec un positionnement premium et une concurrence encore limitée sur le segment du race training.

Le choix d’une implantation en zone d’activités apparaît toutefois comme la condition indispensable à la pérennité économique du projet. C’est à ce prix que pourra s’exprimer pleinement un concept Hyrox ambitieux, différenciant et évolutif sur le territoire tourangeau.

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Pourquoi les entreprises de santé doivent intégrer le géomarketing et la data dans leur stratégie de développement ?

Fanny Douché — Thu, 23 Apr 2026 16:30:40 +0000

Introduction

En 2026, le secteur de la santé en France ne se pilote plus à vue. Entre le vieillissement accéléré de la population, l’intensification de la concurrence entre grands groupes de biologie ou d’optique et la raréfaction de la ressource médicale, chaque décision d’implantation est un pari qui peut s’avérer coûteux.

Aujourd’hui, la réussite dépend de la capacité à croiser

Des flux de patients
Des zones de prescriptions
Des données de santé
Des socio-démographiques

Le géomarketing n’est plus un outil optionnel, c’est le socle de la « Location Intelligence » appliquée aux soins. Grâce à une solution de géomarketing, les acteurs de la santé transforment des tableurs complexes en cartes décisionnelles pour sécuriser leur croissance.

Partie 1 - Comprendre votre territoire grâce aux données socio-démographiques

La première étape d’une étude d’implantation réussie est l’analyse de la cible. En santé, « connaître son client », c’est d’abord comprendre la structure de la population résidente et travaillante.

1) Le défi démographique : l'inéluctable vieillissement

La France traverse une transition démographique sans précédent. Selon les projections de l’INSEE, le nombre de personnes âgées de plus de 65 ans devrait probablement augmenter de plus de 50 % d’ici 2050. Actuellement, la part des seniors représente déjà plus de 22 % de la population totale.

Pour un opticien ou un audioprothésiste, la donnée « âge » est le premier moteur de chiffre d’affaires. Mais le géomarketing permet d’aller plus loin en dénombrant les seniors de plus de 80 ans, cible prioritaire pour les services de maintien à domicile et les dispositifs de téléalarme.

2) Le pouvoir d'achat et le reste à charge

Le secteur de la santé reste sensible au niveau des revenus, notamment pour les soins dits « de confort » ou à fort reste à charge (implants dentaires, montures de luxe, aides auditives haut de gamme). Cartographier les données de revenus disponibles par ménage (Filosofi) permet d’ajuster son offre :

Dans les zones CSP+, avec la mise en avant de technologies dites premium et de services personnalisés.
Dans les zones populaires avec un focus sur l’accessibilité, le tiers-payant et les offres « 100% Santé ».

Partie 2 - Analyser l’offre de soins : comprendre l’écosystème médical local

Contrairement au secteur du commerce, la santé repose sur un système de prescriptions. Un laboratoire d’analyses médicales n’existe pas sans les médecins généralistes et les spécialistes qui l’entourent.

1) Une cartographie précise des prescripteurs

L’offre de soins en France est caractérisée par une forte disparité territoriale, documentée chaque année par l’ Atlas de la démographie médicale du Conseil National de l’Ordre des Médecins. Une solution de géomarketing permet de visualiser :

La densité de généralistes, c’est-à-à dire la source principale des flux de soins courants.
La présence de spécialistes : un centre d’audioprothèse doit impérativement se situer dans la zone d’influence d’un ORL. Un opticien scrutera la présence d’ophtalmologues.
L’âge des praticiens, qui est une donnée critique : dans certaines zones, plus d’un médecin sur cinq a 60 ans ou plus, ce qui fait peser un risque de chute de l’offre de soins à court terme sans relève assurée.

2) Le rôle des établissements pivots

La proximité d’un hôpital, d’une clinique ou d’un EHPAD crée des pôles d’attractivité majeurs. La solution de connaissance du territoire de Geoptis intègrent ces points d’intérêt du secteur de la santé pour comprendre comment ils drainent la patientèle au-delà des limites communales administratives.

Partie 3 - Identifier les zones à fort potentiel… et éviter les erreurs coûteuses

Investir dans un nouveau centre dentaire ou un magasin de matériel médical coûte cher. Une erreur d’emplacement est souvent irréversible à court terme.

Au-delà du rayon kilométrique : la carte isochrone

Le géomarketing ne raisonne plus seulement en cercles de 5 km ou de 10 km de rayon. Il utilise la carte isochrone : le temps de trajet réel des patients, qui s’adapte notamment à la topographie des régions. En santé, la “proximité” est d’abord une notion psychologique :

Pour les soins courants (pharmacie, laboratoire), les patients dépassent rarement une dizaine de minutes de trajet
Pour des soins plus spécialisés (clinique, imagerie médicale), ils acceptent plus facilement des temps de déplacement de l’ordre de 25 à 30 minutes.

En croisant le nombre d’habitants cibles avec la présence des concurrents, on peut construire un indice de tension du marché. Une zone peut sembler attractive par sa population mais, si elle compte déjà trois opticiens pour 5 000 habitants, le marché risque d’être fortement saturé.

À l’inverse, l’identification de zones blanches — où la demande est forte mais l’accès aux soins limité — représente souvent une opportunité de développement, sous réserve de confirmer le besoin local et la faisabilité du projet.

Partie 4 - Lutter contre la désertification médicale… et en faire une opportunité

La désertification médicale touche environ un Français sur dix, selon les travaux de la DREES sur l’accessibilité potentielle localisée. Pour les acteurs privés, ces zones de tension constituent des terrains de développement prioritaires, à condition de respecter les objectifs de service public et les contraintes réglementaires.

Le levier des aides publiques

L’État et les Agences Régionales de Santé (ARS) délimitent des Zones d’Intervention Prioritaires (ZIP) pour cibler les territoires sous-dotés en médecins. S’implanter dans ces périmètres permet de bénéficier d’aides à l’installation et au maintien, auxquelles peuvent s’ajouter, selon les cas, des dispositifs fiscaux ou des soutiens des collectivités.

Le géomarketing permet de superposer ces zonages administratifs avec vos propres critères commerciaux pour identifier un emplacement “gagnant-gagnant” : utile à la collectivité et rentable pour l’entreprise.

Partie 5 - Optimiser un réseau existant

Pour les réseaux déjà établis (franchises d’optique, groupements de pharmacies), l’enjeu n’est plus seulement d’ouvrir, mais de rationaliser.

1) Éviter la cannibalisation

Lorsqu’un groupement de laboratoires possède deux sites dans la même ville, il est fréquent qu’ils se partagent la même patientèle au lieu d’élargir leur base. L’analyse des zones de chalandise réelles permet de redéfinir les périmètres d’action de chaque site et d’optimiser les investissements marketing pour éviter les doublons inutiles.

2) Réorganiser pour mieux servir

La data révèle parfois que l’emplacement historique d’une pharmacie est devenu sous-optimal à cause du déplacement des flux (nouveaux parkings, fermeture d’une rue passante). Grâce au diagnostic de territoire par Geoptis, il devient possible de décider scientifiquement du transfert d’un point de vente vers un carrefour plus stratégique.

Exemple de dashboard sur le secteur de la santé

Partie 6 - Mieux cibler ses actions marketing locales

En santé, le budget marketing doit être utilisé avec une précision chirurgicale. Pourquoi communiquer sur toute une agglomération quand votre cible réside dans trois quartiers spécifiques ?

Le ciblage par IRIS

Le découpage par IRIS d’une solution de géomarketing permet de descendre à une maille de 2 000 habitants. Une entreprise de maintien à domicile pourra ainsi concentrer son affichage urbain ou ses campagnes digitales uniquement sur les IRIS présentant la plus forte concentration de personnes dépendantes. Ce ciblage micro-local garantit logiquement un retour sur investissement (ROI) bien supérieur aux campagnes de masse.

Partie 7 - Anticiper les évolutions futures (Prospective)

Le territoire est une matière vivante. Les projets d’urbanisme d’aujourd’hui sont les réservoirs de patients de demain.

Intégrer les grands projets urbains

L’ouverture d’une nouvelle ligne de tramway, la création d’un quartier d’une centaine de logements ou la construction d’une Maison de santé pluriprofessionnelle (MSP) modifient instantanément la valeur d’un emplacement. Les outils de prospective – comme ceux du géomarketing – permettent de simuler l’impact de ces changements à 5 ou à 10 ans, offrant un avantage concurrentiel important à ceux qui savent lire et comprendre la carte du futur.

Partie 8 - Un argument clé pour les partenaires et les investisseurs

Dans le cadre d’un rachat, d’une fusion ou d’une demande de financement bancaire, la data géographique apporte la preuve de la valeur d’un fonds de commerce.

Sécuriser les financements

Un business plan qui s’appuie sur une étude de potentiel de zone réalisée par Geoptis est bien plus convaincant. Il transforme des hypothèses de chiffre d’affaires en projections basées sur des réalités physiques :

Population réelle
Accessibilité
Pression concurrentielle mesurée
Zone de chalandise, etc.

C’est un gage de sérieux et de maîtrise du risque pour obtenir un financement.

Partie 9 - De l’intuition à la stratégie data-driven

L’expérience du terrain est une force, mais elle est souvent biaisée par des perceptions subjectives. On peut « sentir » qu’une rue est passante, mais on ne peut pas « deviner » l’âge moyen des habitants d’un immeuble ou le taux de fuite des patients vers la ville voisine.

Le géomarketing ne remplace pas l’expert, il lui donne des yeux. Il permet de valider une intuition ou de déceler un piège invisible (par exemple, une limite psychologique qui empêche les patients de traverser un pont ou une voie ferrée). C’est le passage d’une gestion intuitive à une stratégie pilotée par la donnée.

Conclusion : devenir imbattable sur son territoire grâce au géomarketing

Le secteur de la santé entre dans une ère de haute précision. Les entreprises qui réussiront leur développement seront celles qui sauront utiliser la cartographie interactive comme levier de performance.

Choisir le bon emplacement, c’est s’assurer d’être là où le besoin est le plus fort, là où le prescripteur est le plus actif et là où le concurrent est le plus faible. Grâce à l’expertise de Geoptis, cette complexité devient lisible. La data cesse d’être une contrainte technique pour devenir votre meilleur allié stratégique.

La question n’est plus de savoir s’il faut utiliser le géomarketing, mais comment vous allez l’intégrer pour devenir le leader sur votre territoire.

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Précarité chez les femmes : le cas des familles monoparentales

Fanny Douché — Fri, 10 Apr 2026 07:53:28 +0000

En France, les inégalités économiques entre les femmes et les hommes persistent. Mais pour les mères seules, ces injustices s’accumulent. Alors que la société célèbre la Journée internationale des droits des femmes ce dimanche 8 mars, un constat s’impose : être une femme, mère et seule constitue aujourd’hui l’un des plus grands facteurs de vulnérabilité sociale.

Cet article propose une lecture territoriale de la précarité féminine à travers le prisme des familles monoparentales, en mobilisant les données issues de l’Analyse des Besoins Sociaux (ABS) et les études nationales¹.

Pour comprendre ces aspects en cartes, naviguez sur le rapport thématique ci-dessus, réalisé sur la ville de Saint-Etienne.

La monoparentalité, un facteur majeur de précarité et d’inégalités

Pour mieux comprendre, 3 définitions :

Co-parentalité : La co‑parentalité désigne la situation dans laquelle deux parents partagent l’ensemble des droits et responsabilités liés à l’enfant, qu’ils vivent ensemble ou séparément.
Sur le plan juridique, la co‑parentalité correspond à l’exercice conjoint de l’autorité parentale tel que défini par le Code civil, notamment l’article 372 : « Les père et mère exercent en commun l’autorité parentale. »
Même en cas de séparation, l’article 373‑2 du Code civil confirme que chacun des parents doit maintenir des relations avec l’enfant et participer aux décisions essentielles (scolarité, santé, orientation). Les actes importants exigent l’accord des deux parents.
Bi-parentalité : les deux parents sont légalement reconnus (mère et père, ou deux parents dans le cadre de l’égalité instaurée depuis 2013 pour les couples de même sexe).
Monoparentalité : La monoparentalité désigne une situation dans laquelle un seul parent assume la charge quotidienne de l’enfant.
Juridiquement, la monoparentalité n’est pas une forme de filiation particulière mais une situation familiale reconnue par les politiques publiques : un parent assume seul l’essentiel des responsabilités éducatives, financières et organisationnelles.

Un phénomène en hausse

Les familles monoparentales représentent désormais plus d’un quart des familles françaises, contre 9,4 % en 1975. Dans 81 % des cas, il s’agit de mères seules, d’après l’INSEE. En effet, le nombre de ruptures conjugales a doublé depuis 20 ans, selon la DREES.

Un choc économique pour les femmes

Selon l’INSEE, une mère seule subit en moyenne une baisse de 20 % de son niveau de vie après une séparation, soit deux fois plus que les hommes.

Conséquences :

20 % des mères seules sont des travailleuses pauvres,
malgré les aides, leurs enfants sont plus exposés à la pauvreté,
et plus souvent logés dans des conditions suroccupées.

Certaines femmes préfèrent taire leur situation familiale par crainte d’être perçues comme moins disponibles ou moins organisées. En effet, lorsqu’un enfant tombe malade ou que l’école ferme, c’est généralement la mère seule qui doit assumer l’imprévu, ce qui peut être perçu comme une contrainte dans le cadre professionnel².

Pour autant, ces mêmes mères sont plus « fiables » au sein de l’organisation et démissionnent moins, étant la seule source de revenu du foyer. Ce qui a d’ailleurs un impact sur l’évolution de la carrière et l’épanouissement du parent solo qui n’a pas la même flexibilité qu’un couple parent.

À Saint‑Étienne, où 20,4 % des familles sont monoparentales, ces données prennent une ampleur particulière.

Le non-recours aux droits

Les études montrent que :

les bénéficiaires potentiels connaissent davantage les dispositifs que ceux qui n’y sont pas éligibles ;
les femmes ont, en moyenne, une meilleure connaissance des prestations que les hommes ;
mais le manque d’information reste la première cause de non‑recours, surtout :
- dans les zones rurales,
- et dans les grandes villes de plus de 100 000 habitants comme Saint‑Étienne.

Certaines caractéristiques renforcent ce risque :

isolement,
absence de diplôme,
faible insertion professionnelle,

Chez Geoptis, nous avons créé cet indicateur du risque de non-recours aux droits à l’échelle de l’iris.

Adossé à d’autres données telles que le taux de pauvreté des femmes, les niveaux de revenus, le niveau de diplôme, etc. la collectivité ou l’association peut cibler les zones où mener des actions en priorité.

Le Guide Monoparentalité 2023 rappelle que nombre de femmes seules :

connaissent difficilement l’ensemble de leurs droits,
peinent à naviguer dans le système socio‑fiscal,
vivent dans des territoires où l’accès à l’information est inégal.

Il s’agit donc d’un levier d’action majeur pour les collectivités.

La précarité liée à la monoparentalité ne peut être traitée uniquement par des dispositifs nationaux : elle se manifeste de façon très localisée.

Grâce à l’ABS et aux capacités d’analyse territoriale :

il est possible d’identifier les IRIS où résident les personnes les plus fragiles,
de repérer les zones où le non‑recours aux droits est le plus élevé,
de localiser l’offre de logements sociaux, d’associations et d’hébergements d’urgence.

Ces analyses permettent aux collectivités de cibler leurs interventions :

soutien à la parentalité,
dispositifs de logement,
accompagnement à la formation et l’emploi.

Profil socio-démographique et fragilités des femmes à Saint‑Étienne

Avec plus de 170 000 habitants, la commune de Saint‑Étienne compte une population majoritairement féminine : 89 919 femmes, soit 52,1 % de la population totale.

La répartition des femmes par tranche d’âge au sein de la commune de Saint‑Étienne fait apparaître une structure démographique relativement équilibrée. Les groupes 0‑14 ans et 15‑29 ans occupent une place comparable à celles des tranches intermédiaires, témoignant d’une présence notable des jeunes filles et jeunes adultes dans la commune. Les classes d’âge 30‑44 ans et 45‑59 ans semblent légèrement moins représentées, ce qui peut s’expliquer par des phénomènes migratoires internes ou par des dynamiques familiales propres au territoire (mobilité résidentielle, parcours professionnels, etc.).

Les tranches supérieures, notamment 60‑74 ans et 75 ans ou plus, apparaissent comme des composantes importantes de la population féminine, ce qui confirme la tendance au vieillissement démographique déjà observée dans de nombreuses communes à l’échelle nationale.

Cette légère surreprésentation des classes d’âge avancées, constitue un enjeu majeur pour les politiques locales en matière de santé, de services sociaux et de solidarité.

Le revenu médian par unité de consommation (UC) atteint 19 010 euros (NG)* dans la commune, un niveau inférieur à la moyenne nationale, fixée à 21 120 euros (NG). Cette situation s’inscrit dans un contexte où les femmes disposent, en moyenne, de revenus plus faibles et assument plus fréquemment la charge quotidienne des enfants. À cela s’ajoute le phénomène de monoparentalité, particulièrement marqué à Saint‑Étienne, où 20,4 % des familles sont monoparentales (NG). Cette combinaison de facteurs contribue à renforcer la vulnérabilité économique d’une partie des ménages féminins.

À l’échelle nationale, environ 250 000 couples se séparent chaque année, et dans la grande majorité des situations, les enfants résident principalement chez leur mère. Pour accompagner ces femmes qui se retrouvent seules avec leurs enfants, la ville de Saint‑Étienne s’appuie sur un tissu associatif dynamique : plusieurs structures d’aide et d’accompagnement ont vu le jour au cours des dernières années.

*(NG) : Non-genré. Cette donnée ne différencie pas le revenu pour un homme ou pour une femme.

En conclusion

La précarité et la monoparentalité sont des réalités ancrées dans les territoires, avec des conséquences concrètes sur la vie des femmes, de leurs enfants et sur l’équilibre social local. Les données exposées dans cet article montrent combien les facteurs démographiques, économiques et familiaux s’entrecroisent pour créer – ou renforcer – des situations de vulnérabilité.

Pour les collectivités, l’enjeu n’est plus seulement de comprendre, mais d’identifier précisément où agir et avec quels leviers. C’est tout l’intérêt d’une Analyse des Besoins Sociaux (ABS) : passer d’un diagnostic global à une vision fine, géolocalisée et exploitable des réalités sociales.

Sources :

¹ https://solidarites.gouv.fr/sites/solidarite/files/2025-08/Livret-Familles-monoparentales-et-pauvrete-2025.pdf

² https://www.egalite-femmes-hommes.gouv.fr/sites/efh/files/2025-02/Guidemonoparentalite2023.pdf

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