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Silver économie et aide à la personne : le géomarketing comme moteur de croissance

Geoptis_Fanny — Tue, 05 May 2026 09:17:36 +0000

La France vieillit et la silver économie (ou économie des seniors) s’impose comme un secteur d’avenir majeur pour les acteurs de la santé. Les prévisions estiment que ce marché pourrait générer plus de 130 milliards d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2030.

Au cœur de cette dynamique, le secteur de l’aide à la personne fait face à une demande explosive. Pourtant, ouvrir une agence ou déployer de nouveaux services sur un territoire ne s’improvise pas : le succès repose sur une parfaite connaissance des dynamiques locales.

Le géomarketing, basé sur l’analyse spatiale de données géographiques et socio-démographiques, est aujourd’hui le socle indispensable pour sécuriser vos implantations et maximiser votre rentabilité. Il vous accompagne pour passer d’une gestion intuitive à une véritable stratégie data-driven.

Partie 1 - Cartographier la dépendance : la data comme boussole

1) Anticiper la perte d'autonomie

La transition démographique française rebat les cartes du secteur médico-social. D’ici 2050, plus du tiers de la population aura franchi le cap des 60 ans. Concrètement, la France comptera plus de 23,6 millions de seniors à cet horizon. Face à ce vieillissement, la préférence des Français est unanime : plus de 90% des personnes âgées souhaitent vieillir chez elles.

Cette volonté de maintien à domicile s’accompagne d’un défi majeur lié à la perte d’autonomie, avec des projections indiquant que le nombre de personnes dépendantes atteindra près de 4,8 millions en 2050. Pour une entreprise d’aide à la personne, ces macro-données valident l’attractivité du marché, mais elles restent insuffisantes pour agir à l’échelle d’une commune ou d’un quartier.

APL aux établissements d’hébergement pour personnes âgées

→ donne le nombre de lits en établissements d’hébergement pour personnes âgées à moins de 60 minutes pour 100 000 résidents potentiels âgés de 60 ans ou plus.

2) Cibler avec précision grâce à l'intelligence spatiale

C’est ici que l’expertise du géomarketing fait la différence, en transformant des statistiques globales et indigestes (dans tes tableurs composés de milliers de lignes) en instruments géo-décisionnels déterminants. Au lieu de cibler « les seniors » de manière indifférenciée, les données vous permettent d’isoler les zones géographiques présentant une forte concentration de personnes de plus de 60 ans ou de plus de 80 ans.

En croisant l’âge médian de la population avec des indicateurs comme le niveau de revenus ou la composition des foyers (donc le niveau d’isolement), les agences d’aide à domicile peuvent proposer des services de téléassistance ou des offres d’accompagnement quotidien adaptées au reste à charge.

Représentation cartographique des 65-79-ans, à Toulouse

Partie 2 - Structurer son réseau d'aide à domicile : maillage territorial et prescription

1) S'implanter au cœur de l'écosystème médical local

Dans le domaine de l’aide à la personne, le bénéficiaire final n’est pas l’unique décideur. L’écosystème de prescription est un maillon vital de votre acquisition client. La croissance d’une agence dépend fortement des recommandations des médecins généralistes, des hôpitaux, des EHPAD ou encore des pharmacies.

Le géomarketing vous permet de cartographier la densité de ces professionnels de santé prescripteurs. En identifiant les zones où les prescripteurs sont nombreux mais où l’offre d’aide à domicile est encore sous-représentée, le géomarketing vous aide à repérer les emplacements stratégiques pour capter un flux régulier de nouveaux patients.

2) Optimiser les tournées des intervenants

L’un des grands défis de l’aide à domicile réside dans les ressources humaines et la gestion des temps de trajet des auxiliaires de vie. Une commune peut sembler commercialement attractive, mais si sa topographie impose des temps de déplacement trop longs, la rentabilité de votre agence s’effondre.

Le géomarketing ne raisonne plus simplement en simples rayons kilométriques, mais en carte isochrone, c’est-à-dire en temps de trajet réel. En analysant l’accessibilité de votre territoire sur la carte, vous définissez des secteurs d’intervention optimisés.

Cette approche a pour avantage de :

Réduire la fatigue des intervenants
Limiter le turnover du personnel
Améliorer la qualité de service perçue par vos bénéficiaires

Partie 3 - Décupler votre retour sur investissement

1) Communiquer là où est votre cible

Le budget marketing d’une structure d’aide à domicile doit être utilisé avec précision : il est financièrement inefficace de distribuer des supports de communication sur l’ensemble d’une agglomération.

Grâce au découpage géographique très fin par IRIS, vous axez vos campagnes digitales et affichages sur les quartiers présentant la plus forte densité de personnes âgées dépendantes. Ce ciblage géographique permet également d’atteindre efficacement les « aidants » familiaux en identifiant les zones résidentielles des actifs de 45 à 60 ans, garantissant un retour sur investissement supérieur aux campagnes traditionnelles.

Représentation cartographique des retraités, à Toulouse

2) Sécuriser vos investissements et convaincre vos partenaires

L’ouverture d’une nouvelle agence nécessite des capitaux importants. Dans le cadre d’une recherche de financement bancaire, la data territoriale apporte la preuve irréfutable du potentiel de votre projet.

Par exemple, le diagnostic de territoire réalisé par Geoptis croise notamment les données de :

La demande potentielle
La pression concurrentielle
L’évolution urbaine

Vos décideurs et investisseurs passent ainsi de l’intuition à une certitude chiffrée concernant l’avenir à court terme. Vous démontrez ainsi votre parfaite maîtrise du risque et sécurisez le développement de votre réseau de soins.

Conclusion : devenir le leader local de l'aide à domicile grâce à la donnée

Le secteur de l’aide à la personne entre dans une ère d’exigence et de haute précision sur le plan territorial. Face à l’urgence démographique et aux opportunités de la silver économie, les acteurs qui réussiront leur développement seront ceux s’appuyant sur la data afin :

D’anticiper les besoins locaux
De structurer intelligemment leur réseau d’intervenants

L’expertise et les solutions cartographiques de Geoptis transforment la complexité socio-démographique en un avantage concurrentiel majeur pour votre entreprise. La question n’est plus de savoir si vous devez utiliser le géomarketing, mais comment vous allez l’intégrer pour sécuriser la croissance de vos agences et mieux accompagner vos bénéficiaires.

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Où ouvrir une salle Hyrox à Tours ?

Geoptis_Fanny — Wed, 29 Apr 2026 10:00:33 +0000

Introduction

Le fitness a été le sport connaissant la plus forte croissance au cours des vingt dernières années. Beaucoup de salles de sport se sont développées, à ce titre, HYROX s’inscrit dans cette continuité et présente un nouveau challenge.

Hyrox, nouveau sport à la mode, combine course à pied (1km) et exercices fonctionnels, sur un format standardisé et indoor.

Née en Allemagne en 2017 et arrivée en France en 2023, cette pratique fédère de plus en plus d’adeptes. On recense aujourd’hui plus de 1 300 salles de sport partenaires de la marque.

En tant qu’experts en stratégie d’implantation, on s’est demandé : où pourrait-on implanter une salle type « Hyrox » dans une ville comme Tours ?

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A noter que pour ceux qui souhaitent ouvrir une salle de sport basée sur ce modèle, ils doivent devenir affiliés et payer :
90 € / mois
270 € / trimestre
999 € / an

Une salle de sport peut également devenir un « HYROX Performance Center », si elle comprend un espace dédié (~180–200 m² minimum) et un équipement officiel (Centr, Concept2, sleds normalisés). Dans ce cas, la salle peut disposer d’une exclusivité géographique. Ces salles sont des flagship pour la marque Hyrox.

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Concernant Tours

La ville de Tours présente aujourd’hui des conditions particulièrement favorables à l’implantation d’un concept de salle de sport spécialisé, notamment sur le segment du race training et de la préparation Hyrox. À la croisée d’une démographie dynamique, d’un tissu socio‑économique solide et d’une offre encore peu spécialisée, le territoire tourangeau dispose de réelles marges de développement, à condition de choisir avec précision la zone d’implantation.

Un bassin de population dense et adapté au sport de performance

Avec 138 671 habitants et une densité élevée de 7 501,5 habitants/km², Tours se caractérise par une forte concentration urbaine. Cette configuration favorise la proximité entre les lieux d’habitation, de travail et de pratique sportive, un critère déterminant pour des concepts d’entraînement réguliers et intensifs.

La population âgée de 20 à 64 ans représente 80 697 personnes, soit près de 58 % de la population totale. Ce ratio est particulièrement favorable à un concept orienté vers la performance, l’engagement physique et la régularité des entraînements.

Par ailleurs, la population active occupée (15 – 64 ans) s’élève à 56 098 personnes, traduisant un tissu économique structuré et une clientèle potentielle disposant :

d’un rythme de vie compatible avec ce type d’activité,
d’une capacité financière suffisante,
d’une appétence pour des formats intensifs avant ou après le travail, voire sur la pause méridienne.

Une parité femmes - hommes cohérente avec l’ADN Hyrox

La répartition par sexe de la population tourangelle est quasi parfaite, avec 49,9 % de femmes et 50,1 % d’hommes. Cette parité constitue un atout structurel majeur pour un concept Hyrox, discipline mixte par nature.

Les formats proposés (solo, duo, relais, entreprises) ne reposent pas sur une segmentation genrée, mais sur la performance, l’effort collectif et la progression individuelle. Cette inclusivité favorise la constitution d’une communauté large et engagée, renforce la dynamique de groupe et facilite le déploiement d’une offre variée, accessible à l’ensemble des publics actifs.

Un pouvoir d’achat compatible avec un positionnement premium

Le revenu médian par unité de consommation, fixé à 21 250 €, permet d’envisager un positionnement tarifaire supérieur aux salles de fitness low‑cost. Il autorise notamment :

la souscription à un abonnement mensuel premium,
la vente de packs spécifiques (préparation compétition, small group training, coaching individualisé),
l’organisation d’événements sportifs ou corporate.

Plus de 51 % des actifs appartiennent aux catégories cadres et professions intermédiaires, populations historiquement surreprésentées dans les sports d’endurance, les compétitions amateurs et les concepts fitness haut de gamme. Ce profil socio‑professionnel est en parfaite adéquation avec l’ADN Hyrox, fondé sur l’engagement, la régularité et la recherche de performance sportive.

Un fort potentiel B2B encore sous‑exploité

La densité d’entreprises atteint 1 685,6 entreprises par km², révélant un tissu économique particulièrement dynamique. Ce contexte est propice au développement d’offres à destination des professionnels :

partenariats avec les entreprises locales,
abonnements bien‑être pour les salariés,
formats de team building Hyrox,
challenges inter‑entreprises à forte valeur fédératrice.

Ce levier B2B constitue un axe stratégique de différenciation majeur. Il permet de sécuriser et de diversifier le chiffre d’affaires, tout en renforçant la visibilité locale de la salle au‑delà de la seule clientèle individuelle.

Le facteur clé : le choix de la zone d’implantation

Si le potentiel de marché est bien réel, la réussite du projet repose essentiellement sur l’implantation géographique.

Une salle Hyrox ne correspond pas au modèle classique du fitness :

surface nécessaire comprise entre 300 et 600 m²,
hauteur sous plafond minimale de 4 mètres,
sols renforcés,
utilisation de matériels générant bruit, impacts et vibrations (traîneaux, wall balls, course indoor).

Ces contraintes rendent le centre‑ville de Tours peu adapté, en raison de bâtiments anciens, de règles de copropriété strictes et d’une forte proximité du voisinage.

À l’inverse, des secteurs comme Tours Nord, La Riche ou Saint‑Pierre‑des‑Corps offrent des conditions nettement plus favorables. Ces zones disposent majoritairement de locaux d’activités ou industriels, de bâtiments de plain‑pied et de volumes compatibles avec le sport fonctionnel intensif, permettant une exploitation sans limitation structurelle ni risque juridique.

Conclusion

Au regard des données démographiques, socio‑économiques et structurelles, Tours présente un potentiel solide et durable pour l’ouverture d’une salle dédiée au concept Hyrox. Le territoire réunit un bassin de population active suffisant, un pouvoir d’achat compatible avec un positionnement premium et une concurrence encore limitée sur le segment du race training.

Le choix d’une implantation en zone d’activités apparaît toutefois comme la condition indispensable à la pérennité économique du projet. C’est à ce prix que pourra s’exprimer pleinement un concept Hyrox ambitieux, différenciant et évolutif sur le territoire tourangeau.

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Pourquoi les entreprises de santé doivent intégrer le géomarketing et la data dans leur stratégie de développement ?

Geoptis_Fanny — Thu, 23 Apr 2026 16:30:40 +0000

Introduction

En 2026, le secteur de la santé en France ne se pilote plus à vue. Entre le vieillissement accéléré de la population, l’intensification de la concurrence entre grands groupes de biologie ou d’optique et la raréfaction de la ressource médicale, chaque décision d’implantation est un pari qui peut s’avérer coûteux.

Aujourd’hui, la réussite dépend de la capacité à croiser

Des flux de patients
Des zones de prescriptions
Des données de santé
Des socio-démographiques

Le géomarketing n’est plus un outil optionnel, c’est le socle de la « Location Intelligence » appliquée aux soins. Grâce à une solution de géomarketing, les acteurs de la santé transforment des tableurs complexes en cartes décisionnelles pour sécuriser leur croissance.

Partie 1 - Comprendre votre territoire grâce aux données socio-démographiques

La première étape d’une étude d’implantation réussie est l’analyse de la cible. En santé, « connaître son client », c’est d’abord comprendre la structure de la population résidente et travaillante.

1) Le défi démographique : l'inéluctable vieillissement

La France traverse une transition démographique sans précédent. Selon les projections de l’INSEE, le nombre de personnes âgées de plus de 65 ans devrait probablement augmenter de plus de 50 % d’ici 2050. Actuellement, la part des seniors représente déjà plus de 22 % de la population totale.

Pour un opticien ou un audioprothésiste, la donnée « âge » est le premier moteur de chiffre d’affaires. Mais le géomarketing permet d’aller plus loin en dénombrant les seniors de plus de 80 ans, cible prioritaire pour les services de maintien à domicile et les dispositifs de téléalarme.

2) Le pouvoir d'achat et le reste à charge

Le secteur de la santé reste sensible au niveau des revenus, notamment pour les soins dits « de confort » ou à fort reste à charge (implants dentaires, montures de luxe, aides auditives haut de gamme). Cartographier les données de revenus disponibles par ménage (Filosofi) permet d’ajuster son offre :

Dans les zones CSP+, avec la mise en avant de technologies dites premium et de services personnalisés.
Dans les zones populaires avec un focus sur l’accessibilité, le tiers-payant et les offres « 100% Santé ».

Partie 2 - Analyser l’offre de soins : comprendre l’écosystème médical local

Contrairement au secteur du commerce, la santé repose sur un système de prescriptions. Un laboratoire d’analyses médicales n’existe pas sans les médecins généralistes et les spécialistes qui l’entourent.

1) Une cartographie précise des prescripteurs

L’offre de soins en France est caractérisée par une forte disparité territoriale, documentée chaque année par l’ Atlas de la démographie médicale du Conseil National de l’Ordre des Médecins. Une solution de géomarketing permet de visualiser :

La densité de généralistes, c’est-à-à dire la source principale des flux de soins courants.
La présence de spécialistes : un centre d’audioprothèse doit impérativement se situer dans la zone d’influence d’un ORL. Un opticien scrutera la présence d’ophtalmologues.
L’âge des praticiens, qui est une donnée critique : dans certaines zones, plus d’un médecin sur cinq a 60 ans ou plus, ce qui fait peser un risque de chute de l’offre de soins à court terme sans relève assurée.

2) Le rôle des établissements pivots

La proximité d’un hôpital, d’une clinique ou d’un EHPAD crée des pôles d’attractivité majeurs. La solution de connaissance du territoire de Geoptis intègrent ces points d’intérêt du secteur de la santé pour comprendre comment ils drainent la patientèle au-delà des limites communales administratives.

Partie 3 - Identifier les zones à fort potentiel… et éviter les erreurs coûteuses

Investir dans un nouveau centre dentaire ou un magasin de matériel médical coûte cher. Une erreur d’emplacement est souvent irréversible à court terme.

Au-delà du rayon kilométrique : la carte isochrone

Le géomarketing ne raisonne plus seulement en cercles de 5 km ou de 10 km de rayon. Il utilise la carte isochrone : le temps de trajet réel des patients, qui s’adapte notamment à la topographie des régions. En santé, la “proximité” est d’abord une notion psychologique :

Pour les soins courants (pharmacie, laboratoire), les patients dépassent rarement une dizaine de minutes de trajet
Pour des soins plus spécialisés (clinique, imagerie médicale), ils acceptent plus facilement des temps de déplacement de l’ordre de 25 à 30 minutes.

En croisant le nombre d’habitants cibles avec la présence des concurrents, on peut construire un indice de tension du marché. Une zone peut sembler attractive par sa population mais, si elle compte déjà trois opticiens pour 5 000 habitants, le marché risque d’être fortement saturé.

À l’inverse, l’identification de zones blanches — où la demande est forte mais l’accès aux soins limité — représente souvent une opportunité de développement, sous réserve de confirmer le besoin local et la faisabilité du projet.

Partie 4 - Lutter contre la désertification médicale… et en faire une opportunité

La désertification médicale touche environ un Français sur dix, selon les travaux de la DREES sur l’accessibilité potentielle localisée. Pour les acteurs privés, ces zones de tension constituent des terrains de développement prioritaires, à condition de respecter les objectifs de service public et les contraintes réglementaires.

Le levier des aides publiques

L’État et les Agences Régionales de Santé (ARS) délimitent des Zones d’Intervention Prioritaires (ZIP) pour cibler les territoires sous-dotés en médecins. S’implanter dans ces périmètres permet de bénéficier d’aides à l’installation et au maintien, auxquelles peuvent s’ajouter, selon les cas, des dispositifs fiscaux ou des soutiens des collectivités.

Le géomarketing permet de superposer ces zonages administratifs avec vos propres critères commerciaux pour identifier un emplacement “gagnant-gagnant” : utile à la collectivité et rentable pour l’entreprise.

Partie 5 - Optimiser un réseau existant

Pour les réseaux déjà établis (franchises d’optique, groupements de pharmacies), l’enjeu n’est plus seulement d’ouvrir, mais de rationaliser.

1) Éviter la cannibalisation

Lorsqu’un groupement de laboratoires possède deux sites dans la même ville, il est fréquent qu’ils se partagent la même patientèle au lieu d’élargir leur base. L’analyse des zones de chalandise réelles permet de redéfinir les périmètres d’action de chaque site et d’optimiser les investissements marketing pour éviter les doublons inutiles.

2) Réorganiser pour mieux servir

La data révèle parfois que l’emplacement historique d’une pharmacie est devenu sous-optimal à cause du déplacement des flux (nouveaux parkings, fermeture d’une rue passante). Grâce au diagnostic de territoire par Geoptis, il devient possible de décider scientifiquement du transfert d’un point de vente vers un carrefour plus stratégique.

Exemple de dashboard sur le secteur de la santé

Partie 6 - Mieux cibler ses actions marketing locales

En santé, le budget marketing doit être utilisé avec une précision chirurgicale. Pourquoi communiquer sur toute une agglomération quand votre cible réside dans trois quartiers spécifiques ?

Le ciblage par IRIS

Le découpage par IRIS d’une solution de géomarketing permet de descendre à une maille de 2 000 habitants. Une entreprise de maintien à domicile pourra ainsi concentrer son affichage urbain ou ses campagnes digitales uniquement sur les IRIS présentant la plus forte concentration de personnes dépendantes. Ce ciblage micro-local garantit logiquement un retour sur investissement (ROI) bien supérieur aux campagnes de masse.

Partie 7 - Anticiper les évolutions futures (Prospective)

Le territoire est une matière vivante. Les projets d’urbanisme d’aujourd’hui sont les réservoirs de patients de demain.

Intégrer les grands projets urbains

L’ouverture d’une nouvelle ligne de tramway, la création d’un quartier d’une centaine de logements ou la construction d’une Maison de santé pluriprofessionnelle (MSP) modifient instantanément la valeur d’un emplacement. Les outils de prospective – comme ceux du géomarketing – permettent de simuler l’impact de ces changements à 5 ou à 10 ans, offrant un avantage concurrentiel important à ceux qui savent lire et comprendre la carte du futur.

Partie 8 - Un argument clé pour les partenaires et les investisseurs

Dans le cadre d’un rachat, d’une fusion ou d’une demande de financement bancaire, la data géographique apporte la preuve de la valeur d’un fonds de commerce.

Sécuriser les financements

Un business plan qui s’appuie sur une étude de potentiel de zone réalisée par Geoptis est bien plus convaincant. Il transforme des hypothèses de chiffre d’affaires en projections basées sur des réalités physiques :

Population réelle
Accessibilité
Pression concurrentielle mesurée
Zone de chalandise, etc.

C’est un gage de sérieux et de maîtrise du risque pour obtenir un financement.

Partie 9 - De l’intuition à la stratégie data-driven

L’expérience du terrain est une force, mais elle est souvent biaisée par des perceptions subjectives. On peut « sentir » qu’une rue est passante, mais on ne peut pas « deviner » l’âge moyen des habitants d’un immeuble ou le taux de fuite des patients vers la ville voisine.

Le géomarketing ne remplace pas l’expert, il lui donne des yeux. Il permet de valider une intuition ou de déceler un piège invisible (par exemple, une limite psychologique qui empêche les patients de traverser un pont ou une voie ferrée). C’est le passage d’une gestion intuitive à une stratégie pilotée par la donnée.

Conclusion : devenir imbattable sur son territoire grâce au géomarketing

Le secteur de la santé entre dans une ère de haute précision. Les entreprises qui réussiront leur développement seront celles qui sauront utiliser la cartographie interactive comme levier de performance.

Choisir le bon emplacement, c’est s’assurer d’être là où le besoin est le plus fort, là où le prescripteur est le plus actif et là où le concurrent est le plus faible. Grâce à l’expertise de Geoptis, cette complexité devient lisible. La data cesse d’être une contrainte technique pour devenir votre meilleur allié stratégique.

La question n’est plus de savoir s’il faut utiliser le géomarketing, mais comment vous allez l’intégrer pour devenir le leader sur votre territoire.

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Précarité chez les femmes : le cas des familles monoparentales

Geoptis_Fanny — Fri, 10 Apr 2026 07:53:28 +0000

En France, les inégalités économiques entre les femmes et les hommes persistent. Mais pour les mères seules, ces injustices s’accumulent. Alors que la société célèbre la Journée internationale des droits des femmes ce dimanche 8 mars, un constat s’impose : être une femme, mère et seule constitue aujourd’hui l’un des plus grands facteurs de vulnérabilité sociale.

Cet article propose une lecture territoriale de la précarité féminine à travers le prisme des familles monoparentales, en mobilisant les données issues de l’Analyse des Besoins Sociaux (ABS) et les études nationales¹.

Pour comprendre ces aspects en cartes, naviguez sur le rapport thématique ci-dessus, réalisé sur la ville de Saint-Etienne.

La monoparentalité, un facteur majeur de précarité et d’inégalités

Pour mieux comprendre, 3 définitions :

Co-parentalité : La co‑parentalité désigne la situation dans laquelle deux parents partagent l’ensemble des droits et responsabilités liés à l’enfant, qu’ils vivent ensemble ou séparément.
Sur le plan juridique, la co‑parentalité correspond à l’exercice conjoint de l’autorité parentale tel que défini par le Code civil, notamment l’article 372 : « Les père et mère exercent en commun l’autorité parentale. »
Même en cas de séparation, l’article 373‑2 du Code civil confirme que chacun des parents doit maintenir des relations avec l’enfant et participer aux décisions essentielles (scolarité, santé, orientation). Les actes importants exigent l’accord des deux parents.
Bi-parentalité : les deux parents sont légalement reconnus (mère et père, ou deux parents dans le cadre de l’égalité instaurée depuis 2013 pour les couples de même sexe).
Monoparentalité : La monoparentalité désigne une situation dans laquelle un seul parent assume la charge quotidienne de l’enfant.
Juridiquement, la monoparentalité n’est pas une forme de filiation particulière mais une situation familiale reconnue par les politiques publiques : un parent assume seul l’essentiel des responsabilités éducatives, financières et organisationnelles.

Un phénomène en hausse

Les familles monoparentales représentent désormais plus d’un quart des familles françaises, contre 9,4 % en 1975. Dans 81 % des cas, il s’agit de mères seules, d’après l’INSEE. En effet, le nombre de ruptures conjugales a doublé depuis 20 ans, selon la DREES.

Un choc économique pour les femmes

Selon l’INSEE, une mère seule subit en moyenne une baisse de 20 % de son niveau de vie après une séparation, soit deux fois plus que les hommes.

Conséquences :

20 % des mères seules sont des travailleuses pauvres,
malgré les aides, leurs enfants sont plus exposés à la pauvreté,
et plus souvent logés dans des conditions suroccupées.

Certaines femmes préfèrent taire leur situation familiale par crainte d’être perçues comme moins disponibles ou moins organisées. En effet, lorsqu’un enfant tombe malade ou que l’école ferme, c’est généralement la mère seule qui doit assumer l’imprévu, ce qui peut être perçu comme une contrainte dans le cadre professionnel².

Pour autant, ces mêmes mères sont plus « fiables » au sein de l’organisation et démissionnent moins, étant la seule source de revenu du foyer. Ce qui a d’ailleurs un impact sur l’évolution de la carrière et l’épanouissement du parent solo qui n’a pas la même flexibilité qu’un couple parent.

À Saint‑Étienne, où 20,4 % des familles sont monoparentales, ces données prennent une ampleur particulière.

Le non-recours aux droits

Les études montrent que :

les bénéficiaires potentiels connaissent davantage les dispositifs que ceux qui n’y sont pas éligibles ;
les femmes ont, en moyenne, une meilleure connaissance des prestations que les hommes ;
mais le manque d’information reste la première cause de non‑recours, surtout :
- dans les zones rurales,
- et dans les grandes villes de plus de 100 000 habitants comme Saint‑Étienne.

Certaines caractéristiques renforcent ce risque :

isolement,
absence de diplôme,
faible insertion professionnelle,

Chez Geoptis, nous avons créé cet indicateur du risque de non-recours aux droits à l’échelle de l’iris.

Adossé à d’autres données telles que le taux de pauvreté des femmes, les niveaux de revenus, le niveau de diplôme, etc. la collectivité ou l’association peut cibler les zones où mener des actions en priorité.

Le Guide Monoparentalité 2023 rappelle que nombre de femmes seules :

connaissent difficilement l’ensemble de leurs droits,
peinent à naviguer dans le système socio‑fiscal,
vivent dans des territoires où l’accès à l’information est inégal.

Il s’agit donc d’un levier d’action majeur pour les collectivités.

La précarité liée à la monoparentalité ne peut être traitée uniquement par des dispositifs nationaux : elle se manifeste de façon très localisée.

Grâce à l’ABS et aux capacités d’analyse territoriale :

il est possible d’identifier les IRIS où résident les personnes les plus fragiles,
de repérer les zones où le non‑recours aux droits est le plus élevé,
de localiser l’offre de logements sociaux, d’associations et d’hébergements d’urgence.

Ces analyses permettent aux collectivités de cibler leurs interventions :

soutien à la parentalité,
dispositifs de logement,
accompagnement à la formation et l’emploi.

Profil socio-démographique et fragilités des femmes à Saint‑Étienne

Avec plus de 170 000 habitants, la commune de Saint‑Étienne compte une population majoritairement féminine : 89 919 femmes, soit 52,1 % de la population totale.

La répartition des femmes par tranche d’âge au sein de la commune de Saint‑Étienne fait apparaître une structure démographique relativement équilibrée. Les groupes 0‑14 ans et 15‑29 ans occupent une place comparable à celles des tranches intermédiaires, témoignant d’une présence notable des jeunes filles et jeunes adultes dans la commune. Les classes d’âge 30‑44 ans et 45‑59 ans semblent légèrement moins représentées, ce qui peut s’expliquer par des phénomènes migratoires internes ou par des dynamiques familiales propres au territoire (mobilité résidentielle, parcours professionnels, etc.).

Les tranches supérieures, notamment 60‑74 ans et 75 ans ou plus, apparaissent comme des composantes importantes de la population féminine, ce qui confirme la tendance au vieillissement démographique déjà observée dans de nombreuses communes à l’échelle nationale.

Cette légère surreprésentation des classes d’âge avancées, constitue un enjeu majeur pour les politiques locales en matière de santé, de services sociaux et de solidarité.

Le revenu médian par unité de consommation (UC) atteint 19 010 euros (NG)* dans la commune, un niveau inférieur à la moyenne nationale, fixée à 21 120 euros (NG). Cette situation s’inscrit dans un contexte où les femmes disposent, en moyenne, de revenus plus faibles et assument plus fréquemment la charge quotidienne des enfants. À cela s’ajoute le phénomène de monoparentalité, particulièrement marqué à Saint‑Étienne, où 20,4 % des familles sont monoparentales (NG). Cette combinaison de facteurs contribue à renforcer la vulnérabilité économique d’une partie des ménages féminins.

À l’échelle nationale, environ 250 000 couples se séparent chaque année, et dans la grande majorité des situations, les enfants résident principalement chez leur mère. Pour accompagner ces femmes qui se retrouvent seules avec leurs enfants, la ville de Saint‑Étienne s’appuie sur un tissu associatif dynamique : plusieurs structures d’aide et d’accompagnement ont vu le jour au cours des dernières années.

*(NG) : Non-genré. Cette donnée ne différencie pas le revenu pour un homme ou pour une femme.

En conclusion

La précarité et la monoparentalité sont des réalités ancrées dans les territoires, avec des conséquences concrètes sur la vie des femmes, de leurs enfants et sur l’équilibre social local. Les données exposées dans cet article montrent combien les facteurs démographiques, économiques et familiaux s’entrecroisent pour créer – ou renforcer – des situations de vulnérabilité.

Pour les collectivités, l’enjeu n’est plus seulement de comprendre, mais d’identifier précisément où agir et avec quels leviers. C’est tout l’intérêt d’une Analyse des Besoins Sociaux (ABS) : passer d’un diagnostic global à une vision fine, géolocalisée et exploitable des réalités sociales.

Sources :

¹ https://solidarites.gouv.fr/sites/solidarite/files/2025-08/Livret-Familles-monoparentales-et-pauvrete-2025.pdf

² https://www.egalite-femmes-hommes.gouv.fr/sites/efh/files/2025-02/Guidemonoparentalite2023.pdf

L’article Précarité chez les femmes : le cas des familles monoparentales est apparu en premier sur Geoptis.

Où déployer sa marque de boisson kombucha à Lille ?

Geoptis_Fanny — Fri, 10 Apr 2026 07:17:52 +0000

Karma, Kombucha, Ucha Kombucha, Atika, Kyo, les Wazos Flous… Ces boissons fermentées au nom exotique et original ont le vent en poupe depuis plusieurs années. La marque de l’influenceur Squeezie – Ciao Kombucha – a même réalisé un chiffre record : 23millions de CA en un an. (source : Circana)

Hier vendu en épicerie bio, aujourd’hui le kombucha, classé parmi les meilleures innovation 2025, est partout et dans n’importe quel point de vente de proximité, mais certains endroits sont largement plus stratégiques que d’autres.

Pour visualiser les quartiers de Lille les plus propices, consultez notre rapport cartographique !

A noter : les données concernant les supérettes ne sont pas exhaustives.

Lille, un terrain fertile pour le développement du kombucha ?

La ville de Lille, qui compte 238 696 habitants (dernières données INSEE de 2022), se distingue par une densité urbaine élevée (6 869,6 habitants/km²) et une population jeune, dynamique et consommatrice de produits innovants.

Ce contexte démographique et urbain constitue un environnement idéal pour implanter une marque de kombucha, une boisson naturelle, fermentée et en pleine croissance.

Une population jeune

Lille présente une forte concentration de jeunes adultes :

54 924 habitants âgés de 18 à 24 ans,
soit 23 % de la population totale.

Ce public représente le cœur de cible des marques de kombucha, car il privilégie :

les boissons naturelles, peu sucrées et sans additifs,
les produits fermentés riches en probiotiques,
les pratiques de consommation responsables et les circuits courts,
les alternatives aux sodas traditionnels.

Lille, grande ville étudiante, se positionne donc comme un marché stratégique pour le lancement d’une gamme de kombucha locale ou artisanale.

Un maillage commercial favorable au lancement d’une boisson comme le kombucha

Les données liées aux commerces de proximité accessibles en moins de 5 minutes révèlent plusieurs zones clés pour installer ou distribuer une marque de kombucha :

1. Les universités : un cluster commercial majeur

Les campus universitaires disposent d’environ 30 commerces accessibles à très courte distance, créant un écosystème idéal pour proposer une boisson tendance et saine.
Les points de vente pertinents incluent :

épiceries de proximité,
cafés étudiants,
sandwicheries et street-food,
magasins bio autour des pôles universitaires.

2. Les lycées et collèges : un flux important et régulier

Les zones scolaires génèrent un trafic dense composé de :

jeunes consommateurs,
parents,
enseignants et personnels éducatifs.

Ce public est particulièrement réceptif aux boissons faibles en sucre et aux alternatives naturelles, ce qui renforce l’opportunité pour une marque de kombucha.

3. Les gares : des lieux à fort trafic pour du grab-and-go

Même si elles comptent moins de commerces intégrés, les gares de Lille génèrent un flux quotidien massif.
Cela crée des opportunités pour :

des ventes à emporter,
des distributeurs automatiques premium,
des partenariats avec les points de vente rapides.

Quels quartiers cibler pour implanter une marque de kombucha à Lille ?

Une stratégie pertinente consiste à se concentrer sur les zones étudiantes et les commerces de proximité à fort passage.

Le quartier Vauban–Esquermes, en particulier, offre :

une densité étudiante exceptionnelle,
une forte concentration de commerces,
une culture de consommation axée sur le bien‑être et l’innovation alimentaire.

Si vous chercher à faire référencer votre nouvelle marque : posez-vous la question du type de point de vente : épicerie ou grande distribution ? Enseignes intégrées ou indépendantes ?

Adoptez une stratégie bimodale en ciblant à la fois les enseignes intégrées et les indépendants, afin de maximiser votre présence en magasin tout en adaptant votre approche à leurs fonctionnements différents et en utilisant les ventes en indépendant pour renforcer votre dossier auprès des centrales.

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Comment réaliser un audit RSE avec un outil de géomarketing ?

Geoptis_Fanny — Wed, 01 Apr 2026 09:20:49 +0000

L’audit RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) est une démarche qui se place dans le contexte de la dégradation de l’environnement et d’une prise de conscience des pouvoirs publics. Initiée par la loi Pacte relative à la croissance et à la transformation des entreprises, la RSE encourage chaque entreprise à devenir plus éthique et plus éco-responsable dans son fonctionnement afin de :

Réduire l’empreinte carbone
Promouvoir la parité au sein du personnel
Favoriser la diversité dans ses effectifs

L’audit RSE a un double objectif :

Mesurer les pratiques RSE de l’entreprise
Généraliser les bonnes pratiques en matière de développement durable et de responsabilité sociétale

Quel meilleur outil que le géomarketing pour réaliser un audit RSE ? Sa dimension géographique en fait le support idéal pour :

Dresser un état des lieux visuel et contextualisé
Mettre en place une politique de développement durable

Cela s’applique à tout type d’entreprise et notamment à celles qui appartiennent à des secteurs énergivores ou naturellement polluants. Et à celles de tous les autres secteurs d’activité sans restriction aucune ! Nous vous expliquons dans cet article comment et pourquoi réaliser un audit RSE avec un outil de géomarketing.

Collectez les données pertinentes pour réaliser votre audit RSE

Dans un premier temps, il est important de collecter les données les plus pertinentes à votre disposition afin de réaliser l’audit RSE de votre entreprise. Votre outil de géomarketing s’avère essentiel pour collecter, centraliser, traiter et représenter géographiquement toutes ces données. Qu’elles soient internes (CRM, ERP…) ou externes (INSEE, base SIRENE…).

Le but est de collecter toute information donnée qui donnera du sens et de la consistance à votre audit. Les trois types de données les plus pertinentes sont les suivants :

Comprendre l’impact de votre activité
Révéler ses limites et ses effets négatifs
Montrer les lacunes de votre stratégie RSE (si vous disposez déjà d’une politique RSE)
Identifier les opportunités de développement RSE : adoption de technologies non polluantes, amélioration de la qualité de vie au travail (QVT), création de nouveaux produits/services verts…

Exemple d’indicateurs RSE

Il est également nécessaire de représenter sur la carte les informations liées à votre matériel et à vos locaux :

Vos produits via l’emplacement des entrepôts (supply chain)
Vos magasins/vos points de vente
Vos unités de production
Votre parc automobile
Vos locaux commerciaux

Cette contextualisation des données est primordiale pour le succès de votre audit RSE. Elle vous aidera à :

Comprendre l’impact de votre activité
Révéler ses limites et ses effets négatifs
Montrer les lacunes de votre stratégie RSE (si vous disposez déjà d’une politique RSE)
Identifier les opportunités de développement RSE : adoption de technologies non polluantes, amélioration de la qualité de vie au travail (QVT), création de nouveaux produits/services verts…

Contextualisez toutes les composantes de votre entreprise

C’est un point important de votre audit RSE. Grâce au géomarketing, représentez sur une même carte toutes les composantes de votre entreprise, c’est-à-dire toutes les parties prenantes qui participent à son fonctionnement, à ses activités et à son empreinte environnementale. À savoir tout ce qui est susceptible d’influencer le bilan RSE de votre entreprise :

Vos clients
Vos fournisseurs
Vos partenaires
Vos salariés

Exemple d’indicateurs RSE

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Les stations de ski à fort potentiel : où investir ?

Geoptis_Fanny — Tue, 17 Feb 2026 16:38:49 +0000

Zoomez sur la carte et cliquez sur la station de votre choix pour avoir le détail des stations de ski : nombre de pistes, prix immobilier, gare TGV la plus proche…

Découvrez un exemple de rapport retail !

Carte des différents massifs français

La montagne française face à un tournant

Des Vosges au Jura, du Massif central aux Alpes jusqu’aux Pyrénées, la France offre une grande diversité de paysages montagneux et de stations de ski. Le pays compte cinq grands massifs, chacun doté d’une identité propre : volcans anciens du Massif central, plateaux du Jura, reliefs doux des Vosges, sommets alpins spectaculaires et chaînes pyrénéennes plus sauvages.

Mais derrière cette richesse se cachent de profondes disparités en matière d’accessibilité, d’enneigement et de valorisation immobilière. À l’heure du changement climatique et de l’évolution des pratiques touristiques, certaines stations apparaissent aujourd’hui saturées, et d’autres sous-cotées au regard de leur potentiel réel.

L’accessibilité, un critère devenu stratégique

Aujourd’hui, l’un des enjeux majeurs pour les stations de ski est de faciliter leur accès, notamment grâce au développement des transports en commun. Depuis Paris, la gare de Bourg‑Saint‑Maurice est la mieux desservie, grâce à la mise en place de TGV saisonniers et à une offre ferroviaire particulièrement riche (TGV, TER et Trenitalia). Elle bénéficie en outre d’un accès direct à la station Les Arcs 1600 via un funiculaire, et constitue un véritable hub vers certains des plus grands domaines skiables français (Tignes, Val d’Isère…).

Altitude et immobilier : une corrélation de plus en plus marquée

Côté immobilier, plus une station de montagne est située en altitude, plus les prix augmentent, car le manque de neige affecte d’abord les stations les plus basses. C’est pourquoi, dans les Alpes, qui regroupent les stations les plus élevées du pays, les tarifs ne cessent de grimper, contrairement aux stations du Massif central, du Jura ou des Vosges, qui dépassent rarement les 1 500 m d’altitude.

Donnée clé : la fiabilité de l’enneigement devient nettement meilleure au-delà de 1 500 m d’altitude, un seuil désormais critique dans les stratégies d’investissement et de développement touristique.

Les stations à fort potentiel : quand altitude rime avec opportunité

La neige reste le déterminant n°1 de l’attractivité en montagne. À long terme, seules quelques stations des Alpes et des Pyrénées dépassent réellement le seuil stratégique des 1 500 mètres tout en conservant des niveaux de prix accessibles.

Le top 3 des stations sous-cotées

Pour les Alpes, le gagnant est Orcières-Merlette 1850 (Orcières) ! Située à 1 850m d’altitude, le prix au m² pour un appartement est le plus faible : 2 236 € (2 943 € pour une maison).

La station est située à 35km de la gare TGV de Gap et compte +100km de pistes, témoignant d’une station attractive.

2. Chamrousse, située à +1 650m d’altitude dans le massif montagneux de Belledonne (Alpes) et avec un prix au m² de 2 618€ (pour un appartement) et accessible en train + bus depuis Grenoble (situé à 35 km) obtient la deuxième place.

3. Les Orres, situées à +1 650 m d’altitude également, prennent la médaille de bronze.

Cette station familiale des Hautes-Alpes affiche un prix à 2 943€ du m² (pour un appartement).

Chamrousse et Les Orres visent une clientèle régulière, de courts séjours.

A contrario, la station la plus chère est celle de Tignes/Val d’Isère (Espace Killy), située à +1550m d’altitude, dont le prix au m² dépasse les 12 000€ pour un appartement, et quasiment 30 000€ pour une maison !

Cela s’explique par le cadre de la station : un glacier skiable toute l’année attirant une clientèle sportive et ses +300 km de pistes. (25 pistes noires pour les pros !).

Le top 10 des stations de ski situées à +1 500m d’altitude, et dont le prix au m² est égal ou inférieur à 5 000 €

Ville	Station / Domaine	Altitude station (m)	Prix m2 – Appartement	Prix m2 – Maison	Massif montagneux détail	Département	Ville avec gare TGV la plus proche	Distance approx.	Km de pistes	Pistes vertes	Pistes bleues	Pistes rouges
Orcières	Orcières-Merlette 1850	1 850	2 236 €	2 943 €	Champsaur	Hautes-Alpes (05)	Gap (TGV)	~35 km	100	9	17	17
Chamrousse	Chamrousse	1 650	2 618 €	3 636 €	Belledonne	Isère (38)	Grenoble (TGV)	~35 km	90	7	16	10
Les Orres	Les Orres	1 650	2 943 €	4 126 €	Hautes-Alpes	Hautes-Alpes (05)	Gap (TGV)	~40 km	100	6	17	19
Villarodin-Bourget	Montgenèvre	1 860	4 000 €	5 174 €	Hautes-Alpes	Hautes-Alpes (05)	Oulx (Italie) ou Briançon	~15 km	110	10	22	17
Rimplas	Isola 2000	2 000	4 205 €	3 611 €	Massif du Mercantour	Alpes-Maritimes (06)	Nice (TGV)	~90 km	120	7	22	13
Bourg-Saint-Maurice (Villages et Station Arcs)	Les Arcs (Paradiski)	1 600	4 393 €	3 925 €	Tarentaise	Savoie (73)	Bourg-Saint-Maurice (TGV)	Funiculaire depuis gare	200	10	54	35
Les Deux Alpes	Les 2 Alpes	1 650	4 671 €	3 779 €	Massif des Écrins (Oisans)	Isère (38)	Grenoble (TGV)	~75 km	200	20	42	19
Magland	Flaine (Grand Massif)	1 600	4 787 €	5 616 €	Faucigny	Haute-Savoie (74)	Cluses (TGV)	~30 km	265	20	64	50
Saint-Étienne-de-Tinée	Auron	1 600	5 000 €	5 922 €	Massif du Mercantour	Alpes-Maritimes (06)	Nice (TGV)	~95 km	135	16	22	15
Montvalezan	La Rosière (Espace San Bernardo)	1 850	5 040 €	5 322 €	Massif du Mont-Blanc / Tarentaise	Savoie (73)	Bourg-Saint-Maurice (TGV)	~20 km	160	8	33	32

Sources :

Immobilier : INSEE
Stations : liste non exhaustive. Nous avons pris les plus grandes/hautes stations, et récupéré les données disponibles sur les sites. Toutefois, ces informations peuvent varier d’une année à l’autre (fermeture d’une piste, nb de km de pistes…)

Retail en station : où implanter un magasin de sport ?

Scénario d’implantation

On souhaite implanter un magasin de sport en station de ski (vente et location de matériel, vêtements, accessoires…), capable de capter :

Les skieurs, pour la location et vente,
Les touristes,
Les résidents secondaires et habitués

Ce que recherche la clientèle :

Une expertise, le commerçant doit être capable de bien conseiller et fournir un matériel adapté.
Une boutique bien située : en bas des pistes/centre-ville de station ou un accès parking/proche d’une autoroute si clientèle véhiculée (Qui marcherait 3 km avec des chaussures de ski ?)

Pour qu’un magasin de sport soit viable et rentable, plusieurs facteurs doivent être pris en compte :

Flux de skieurs, d’où l’importance du nombre de pistes
Localisation : essentielle, chaque mètre compte !
Prix de l’immobilier
Pouvoir d’achat des visiteurs et locaux

En fonction du potentiel, voici le top 6 pour un magasin de sport :

Station	Atouts pour le futur magasin	Potentiel
Les Arcs (Paradiski)	Très grand domaine (200 km), clientèle fidèle, forte fréquentation	Très fort potentiel : un magasin central avec location et vente de matériel pour tous niveaux
Les 2 Alpes	Grand domaine (200 km), attractivité forte	Très fort potentiel : meilleur compromis taille/domaine/affluence touristique
Flaine (Grand Massif)	Très grand domaine (265 km), accès TGV relativement facile	Excellente attractivité : activité de marche élevée même hors saison
Montgenèvre	Domaine solide, proximité Italie / clients internationaux	Potentiel fort : attractivité forte, notamment depuis l’Italie
Chamrousse	Proche Grenoble (TGV ~35 km), bon domaine	Bon potentiel : flux depuis agglomération + tourisme local/familial
Orcières-Merlette 1850	Prix immobilier plus accessible	Potentiel moyen-fort : clientèle loisirs et familles, affluence modérée à date

À noter qu’avec le changement climatique et face au recul de l’enneigement, les stations (surtout celles situées entre 1 000 et 1 500 m d’altitude) doivent se renouveler et proposer d’autres activités.

Vous voulez réaliser une étude de marché sur une station en particulier ? Ou voir où il est opportun d’implanter un magasin de sport alpin ? Contactez-nous !

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Ville moyenne : que vaut Niort en termes de commerces ?

Geoptis_Fanny — Tue, 17 Feb 2026 11:56:47 +0000

En France, la période des soldes marque toujours un temps fort pour le commerce. Comme le black friday, cette période est attendue par les consommateurs et les professionnels, et agit comme un révélateur : niveau de pouvoir d’achat, mode de consommation, fréquentation des centres-villes et dynamisme des zones commerciales. Derrière les promotions affichées en vitrine, ce sont en réalité des tendances économiques plus profondes qui s’expriment.

À l’échelle locale, ces temps forts commerciaux prennent une résonance particulière. À Niort, comme dans de nombreuses villes moyennes, les soldes ne se limitent pas à un simple rendez-vous commercial : elles offrent un éclairage concret sur la santé économique du territoire.

C’est dans ce contexte que s’inscrit l’analyse économique de Niort. En observant les pratiques de consommation et le tissu commercial local, il devient possible de mettre en perspective les spécificités d’un territoire – en l’occurrence celui de Niort – ses forces, ses fragilités et les leviers de développement à activer pour renforcer son attractivité économique.

Découvrez un exemple de rapport retail !

Pour commencer, quelques chiffres clés sur les soldes

Environ 53 % des Français ont réalisé des achats pendant les soldes d’hiver 2025, contre 49 % en 2024 . ^₍₁₎

Les consommateurs ont dépensé en moyenne 98 € (vs 118€ en 2024) pendant les soldes. En environ 41€ par achat. _⁽³⁾

La première semaine des soldes est la plus importante : 29% des ventes sont réalisés pendant la première semaine. ^₍₂₎

38 % achètent exclusivement ou principalement en ligne, 36 % privilégient l’achat en magasin. 59% achètent en ligne un produit repéré en magasin.^₍₄₎

^{_{(1) et (2)}} _{Etude Joko}

^₍₃₎ _{ecommerce-nation.fr}

^₍₄₎ _{La Poste}

Focus sur Niort : et si on analysait la situation commerciale de la ville ?

Niort, une ville moyenne aux atouts commerciaux réels

Située en Nouvelle Aquitaine, dans le département des Deux-Sèvres, Niort bénéficie d’une position géographique stratégique au sein de l’Ouest français. Implantée au carrefour de l’A10 et de l’A83, à seulement 45 minutes de l’océan Atlantique, la ville est également desservie par une gare TGV (à 2h de Paris).

Cette accessibilité la place à distance raisonnable de plusieurs pôles majeurs tels que La Rochelle, Nantes, Poitiers ou Bordeaux, renforçant son rôle de ville-centre et de carrefour régional secondaire.

Un socle économique atypique et stabilisant

Niort se distingue des autres villes moyennes par une identité économique originale :

capitale française des mutuelles et assurances ;
présence de grands groupes nationaux : MAIF, MAAF, MACIF ;
emplois majoritairement qualifiés et relativement pérennes (CDI) ;
pouvoir d’achat structurant pour le commerce local.

Un centre-ville dynamique

Le centre-ville piétonnier, avec des rues commerçantes bien fournies, est un atout. Les Halles de Niort (Rue Victor Hugo) ont d’ailleurs été élues plus beau marché de France en 2024 , attirant habitants et visiteurs autour de produits frais et locaux.
Cela crée une animation régulière du centre et une fréquentation qui dépasse le simple acte d’achat.

Cependant, comme toutes les autres villes, Niort est confrontée à des défis structurels, liés aux changements de consommation (e-commerce).

Une politique publique volontariste

Niort bénéficie depuis 2018 du programme national « Action Cœur de Ville », dont les effets se traduisent par une hausse de la vacance moins marquée que dans d’autres communes comparables. La collectivité a engagé plusieurs actions concrètes pour soutenir le commerce de centre-ville, notamment :

la réhabilitation de la verrière du Passage du Commerce ;
la mise en œuvre d’un « plan façade » visant à améliorer l’attractivité visuelle des commerces ;
une politique globale de lutte contre la vacance commerciale.

Le centre-ville compte environ 300 commerces, dont 40 % sont des franchises nationales, signe d’un tissu commercial mixte et relativement structuré. (source : insiti)

Le taux de vacance commerciale de Niort est de 12,5%, d’après l’ANCT. À titre de comparaison, le taux de vacance commerciale est de 17,5% pour Marmande, 15,1% pour Limoges, 11,9% pour Poitiers, et 7,5% pour Bayonne.

Les loyers commerciaux, compris entre 230 et 370 € / m² / an, restent accessibles comparativement aux grandes métropoles régionales.

Par ailleurs, l’agglomération a renforcé son dispositif d’accompagnement en recrutant deux managers dédiés aux centres-villes et centres-bourgs, au service des communes et des associations de commerçants. Cette initiative illustre une volonté politique claire de dynamisation et de soutien aux commerces de proximité.

Niort, un territoire pertinent pour une implantation commerciale ?

Niort n’est ni une ville en plein déclin, ni un territoire en forte croissance exceptionnelle. Elle se situe plutôt dans une moyenne basse des villes moyennes françaises en matière de densité commerciale, avec une vacance stable mais légèrement supérieure à la moyenne nationale. Cette situation reflète avant tout des tendances nationales (essor du digital, concurrence des zones commerciales périphériques), plus qu’un affaiblissement local spécifique.

Toutefois, sa position centrale dans l’agglomération, la diversité de son parc d’enseignes, l’animation de son centre-ville et l’appui constant des politiques publiques font de Niort un territoire commercialement attractif et avec du potentiel. Pour un projet d’implantation, notamment dans le prêt-à-porter, la ville présente un niveau de risque maîtrisé, avec des loyers modérés et un environnement économique relativement stable.

Grâce à ses atouts géographiques, son identité économique forte et ses politiques publiques engagées, Niort conserve un potentiel réel pour le commerce de centre-ville. Dans un contexte national contraint, la ville apparaît comme un territoire accessible, structuré et capable de soutenir des projets commerciaux à condition qu’ils soient bien positionnés et adaptés au profil socio-démographique de Niort.

Une plateforme géomarketing pour observer la donnée

Dans Geoptis Solution, vous pouvez voir les données socio-démographiques qui vous intéressent.

Exemple de scénario : vous souhaitez implanter un magasin de prêt-à-porter, dont la cible est la population féminine, âgée entre 30 et 44 ans, CSP+. Vous avez déjà 4 magasins d’implantés, et voulez éviter de les cannibaliser.

Dans notre plateforme, dont le Portrait Robot du Territoire est visible plus haut, vous pouvez afficher les informations qui comptent :

Types et nombre de commerces, concurrences…
Densité et profil de la population (revenu, genre)
Vos magasins : CA, part de marché, REX…

Pratique pour tout avoir au même endroit ! Du visuel à gauche (avec la carte), du précis à droite (avec les chiffres). Vous avez la possibilité de créer vos graphiques, vos vues personnalisées par magasin, etc. Tout est modulable !

Enfin, notre plateforme en ligne est partageable en un clic.

Vous voulez tester ? Cliquez ici

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Le logement social à l’ère du géomarketing : concilier obligations réglementaires, performance patrimoniale et intelligence territoriale

Geoptis_Fanny — Mon, 16 Feb 2026 09:00:29 +0000

Introduction

Le logement social constitue un pilier fondamental de la cohésion territoriale et de la politique sociale en France. En 2025, alors que le pays est confronté à une urbanisation croissante et à des défis démographiques majeurs (comme le vieillissement accéléré de la population), le secteur du logement social demeure au centre des préoccupations des pouvoirs publics et des collectivités locales.

Durant l’édition 2025 du Congrès H’Expo, organisé du 23 au 25 septembre à Paris par l’Union Sociale pour l’Habitat (USH), il a été rappelé, en filigrane de cet événement, que l’offre en logements sociaux est encore largement insuffisante face à la demande.

Selon les chiffres-clés 2025 de l’USH, on estimait à près de 2,8 millions les demandes de logement social non encore pourvues à la fin de l’année 2024, dont 890 000 demandes provenant de ménages déjà locataires HLM. Le nombre de familles emménageant dans des logements neufs ou dans des logements libérés par leurs occupants ne cesse de diminuer chaque année, notamment à cause d’une baisse de la rotation dans le parc (385 000 en 2024 contre 390 000 en 2024).

Cela illustre la tension structurelle sur le marché locatif et la difficulté des collectivités à répondre aux besoins de populations diversifiées et vulnérables. Cette situation s’accentue, notamment du fait de :

La hausse significative des coûts de construction
L’augmentation des exigences environnementales
La pression sur les zones urbaines dites tendues, redéfinies par l’arrêté du 5 septembre 2025

Ces chiffres illustrent la nécessité pour les bailleurs sociaux de recourir à des outils décisionnels avancés pour optimiser la construction et la rénovation des logements. Ils sont contraints de conjuguer :

Efficacité économique
Transition énergétique
Adaptation sociale
Intégration territoriale

Dans ce contexte, le géomarketing s’impose naturellement comme un levier stratégique indispensable, en particulier dans le but :

D’optimiser la planification des investissements
De mieux comprendre les besoins des locataires
D’anticiper les dynamiques territoriales

Les obligations des bailleurs sociaux

1) Le Plan Stratégique de Patrimoine (PSP)

Le Plan Stratégique de Patrimoine (PSP) constitue un instrument essentiel dans la gouvernance des organismes HLM. Prévu par l’article L. 411-9 du Code de la construction et de l’habitation, le PSP définit la stratégie de maintenance, de réhabilitation et de développement du parc immobilier.

Il est conçu pour identifier les priorités d’intervention, évaluer les besoins financiers et planifier les opérations de rénovation en fonction de critères tels que :

L’état du bâti
La consommation énergétique
La tension locative

En 2025, la majorité des organismes HLM ont renouvelé leur PSP afin d’intégrer des priorités nouvelles :

La rénovation énergétique afin de répondre aux objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre et d’amélioration de la performance thermique des logements.
L’adaptation du parc au vieillissement de la population, en tenant compte des besoins spécifiques des seniors et des personnes à mobilité réduite.
La prise en compte des nouveaux zonages territoriaux A, B et C (définis par l’arrêté du 5 septembre 2025) qui conditionnent les loyers, les aides à la construction et les priorités d’attribution des logements.

Le recours au géomarketing s’avère alors stratégique en rendant possible :

La cartographie de l’ensemble du parc immobilier social
Le croisement des données patrimoniales et sociales
La priorisation des opérations selon des critères rigoureux, assurant ainsi une allocation optimale des ressources et une planification adaptée aux besoins réels des territoires.

2) La Convention d’utilité sociale (CUS)

La Convention d’utilité sociale (CUS), instituée par la loi n° 2009-323 du 25 mars 2009, est un contrat signé entre l’État et chaque organisme HLM pour une durée de six ans. Elle traduit les engagements de l’organisme social en matière de politique patrimoniale, de qualité de service rendu aux locataires, ainsi que de politique sociale et environnementale. L’objectif fixé par le législateur est de garantir la mobilisation pour le logement et de continuer la lutte contre l’exclusion.

Les CUS signées entre 2019 et 2021 arrivent progressivement à échéance. Les nouveaux dépôts doivent être effectués avant le 1er juillet 2026 ou 2027, pour une entrée en vigueur au 1er janvier 2027. Cette échéance impose aux organismes HLM de disposer d’indicateurs fiables et consolidés, la priorité étant donnée à la rénovation énergétique. Ils doivent documenter leurs engagements, en particulier afin de répondre aux attentes des Autorités organisatrices de l’habitat (AOH) présentes dans six métropoles (Brest, Rennes, Nice, Nantes, Lyon et Grand Chalon Agglomération).

Dans cette optique, les outils de géomarketing ont un rôle majeur pour :

Analyser les dynamiques territoriales
Simuler des scénarios d’investissement et de rénovation
Visualiser sur la carte les différents scénarios élaborés
Produire des indicateurs précis pour la rédaction des rapports PSP et CUS grâce aux indicateurs définis dans les tableaux de bord de géomarketing

Cette approche facilite une planification cohérente, fondée sur des données géospatiales objectives et actualisées, garantissant ainsi l’efficacité et la pertinence des décisions stratégiques qui sont prises.

3) Vieillissement démographique et label Habitat Senior Services (HSS)

Bien que les chiffres varient selon les territoires et les méthodologies utilisées, le vieillissement de la population dans le parc social est une réalité et surtout un défi majeur.

Plusieurs études régionales et projections démographiques confirment cette tendance. Par exemple, dans la métropole de Lille, la part des seniors locataires d’un logement HLM est actuellement de 22%, avec des variations selon les territoires et devrait augmenter d’un tiers d’ici à 2030. De plus, une étude sur le territoire du SCoT nord Haut-Marnais prévoit qu’en 2030, plus de 40 % des ménages auront une personne de référence âgée de plus de 65 ans, contre 31 % en 2013.

Afin de répondre à ce phénomène, des labels, tel le label Habitat Senior Services(HSS) développé par l’association Delphis, encouragent les bailleurs sociaux à adapter les logements et les services destinés aux seniors autonomes. Les principaux axes d’action incluent :

L’adaptation du bâti, avec des aménagements garantissant accessibilité, sécurité et confort
La formation du personnel afin d’assurer un accompagnement approprié des résidents âgés
L’animation sociale et partenariale visant à maintenir le lien social et favoriser la participation des seniors à la vie de quartier

L’utilisation d’un outil géomarketing rend possible la réalisation de plusieurs phases clés de la labellisation comme :

La localisation des zones présentant une forte densité de seniors
L’identification des quartiers sous-dotés en logements adaptés
La planification des opérations HSS en lien direct avec les PSP et CUS

4) Le Cadastre vert : végétaliser le parc immobilier

La création de îlots de fraîcheur et d’espaces verts partagés en milieu urbain constitue un autre enjeu environnemental et social majeur. Le projet Cadastre vert vise à végétaliser le parc immobilier afin d’améliorer le confort thermique, la biodiversité et la performance environnementale.

Les actions concrètes incluent entre autres :

Des plantations d’arbres
La végétalisation des toitures
La création de potagers collectifs
La récupération des eaux pluviales
La désimperméabilisation des sols

Dans cette démarche, les outils de géomarketing jouent un rôle déterminant. Ils sont en effet exploités par les collectivités territoriales dans le but de :

Identifier les zones les plus exposées à la chaleur
Évaluer l’impact potentiel des aménagements
Prioriser les interventions pour maximiser les bénéfices environnementaux et sociaux

5) Zones tendues : un nouveau cadre d’action

L’arrêté du 5 septembre 2025 redéfinit le classement des communes (en zones A, B et C) et impacte directement les loyers, les aides à la construction et les priorités d’attribution des logements. Dans ce cadre, le géomarketing s’avère également incontournable car il permet :

D’identifier les secteurs à forte tension locative
D’anticiper les besoins fonciers
De simuler l’impact des zonages sur les programmes à venir

Le résultat de cette projection spatiale par l’intermédiaire de la data est une allocation plus efficace des ressources et une réponse ciblée aux besoins locaux.

Les enjeux stratégiques des bailleurs sociaux

Dans le contexte actuel du logement social en France, les bailleurs doivent conjuguer des obligations légales, des contraintes économiques et des enjeux sociaux pour assurer une offre durable et adaptée. Les trois grands piliers stratégiques — à savoir gestion du patrimoine, performance énergétique et mixité sociale — constituent les axes majeurs autour desquels s’articulent les politiques des organismes HLM.

1) La gestion du patrimoine

La gestion du patrimoine constitue la pierre angulaire de la continuité des organismes HLM. Elle ne se limite pas à la simple maintenance des bâtiments mais implique une vision stratégique à long terme, intégrant la rénovation, l’entretien courant et la valorisation du parc existant.

Assurer la pérennité du parc HLM repose sur plusieurs leviers :

La maintenance préventive et curative : La mise en place de plans de maintenance réguliers permet de prévenir la dégradation des logements et de réduire les coûts liés aux interventions d’urgence. La maintenance préventive englobe le suivi des installations électriques, de plomberie, de chauffage et des systèmes de sécurité, garantissant la conformité réglementaire et la sécurité des occupants.

La rénovation adaptée : La rénovation ne se limite pas à l’amélioration esthétique, mais vise à renforcer la durabilité et la performance des bâtiments. Les opérations peuvent inclure l’isolation thermique et acoustique, la réhabilitation des structures, la mise aux normes des installations et l’adaptation des logements aux besoins des populations vulnérables, telles que les personnes âgées ou à mobilité réduite.

La gestion proactive des logements vacants : La vacance prolongée constitue un risque financier et social pour les bailleurs. L’utilisation d’outils de suivi et d’analyse, tels que le géomarketing, permet d’identifier les zones de logements sous-utilisés et de mettre en place des stratégies de relocation adaptées, incluant la rénovation ciblée, la modulation des loyers ou des dispositifs d’incitation à la relocation rapide.

2) La performance énergétique

L’amélioration de la performance énergétique des bâtiments est un enjeu économique et environnemental central pour les bailleurs sociaux. Dans un contexte de hausse des prix de l’énergie et de réglementation environnementale renforcée, il devient impératif à la fois de réduire les consommations énergétiques tout en améliorant le confort des locataires.

Les axes stratégiques incluent donc :

Une isolation thermique performante : L’isolation des façades, des toitures et des planchers limitent les déperditions énergétiques, réduisent les factures pour les occupants et offrent l’opportunité d’atteindre les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre fixés par la Réglementation Environnementale RE2020.

La modernisation des systèmes de chauffage et de ventilation : Le remplacement des chaudières anciennes par des systèmes à haute performance énergétique, le déploiement de pompes à chaleur (PAC) et l’optimisation de la ventilation mécanique contrôlée permettent de diminuer significativement les consommations d’énergie.

L’intégration des énergies renouvelables : Les bailleurs sociaux investissent de plus en plus dans des solutions renouvelables telles que les panneaux photovoltaïques, les chaudières à biomasse ou les réseaux de chaleur urbains. Ces technologies contribuent non seulement à réduire l’empreinte carbone des bâtiments mais également à stabiliser les charges locatives pour les ménages.

La rénovation énergétique globale et priorisation des interventions : Les décisions d’investissement doivent être guidées par des analyses coût/bénéfice et la performance énergétique des logements. Le recours au géomarketing donne l’opportunité de cartographier les bâtiments les plus énergivores, d’évaluer les zones à forte consommation et de prioriser les interventions là où l’impact environnemental et social est maximal.

3) La mixité sociale et l’inclusion

La mixité sociale constitue un objectif crucial des politiques de logement social, visant à favoriser la diversité des populations et à prévenir les phénomènes de ségrégation urbaine. Les bailleurs sociaux jouent un rôle clé dans la structuration spatiale des quartiers et dans l’intégration de différentes catégories socio-économiques.

Les actions principales sont les suivantes :

Adaptation des politiques d’attribution : Les bailleurs sociaux veillent à ce que les logements soient attribués de manière équitable et transparente, en tenant compte de critères socio-économiques, familiaux et territoriaux. Les outils de géomarketing permettent de suivre la répartition des populations et d’identifier les zones à risque de concentration sociale ou de ségrégation.

Suivi des indicateurs socio-territoriaux : La collecte et l’analyse de données socio-économiques, telles que le revenu médian, la composition familiale ou le taux de chômage, permettent d’évaluer l’impact des politiques d’attribution sur la mixité sociale et de réajuster les stratégies si nécessaire.

Favoriser l’inclusion dans les quartiers en renouvellement urbain : Dans les zones en mutation, comme les projets de renouvellement urbain, les bailleurs sociaux doivent concevoir des programmes intégrant logements sociaux et logements privés, équipements publics et services de proximité, afin de créer un environnement équilibré et attractif pour tous les habitants.

Accompagnement social et partenariats locaux : La mixité sociale passe également par l’accompagnement des populations vulnérables, la mise en place de programmes d’animation et de médiation sociale, et le développement de partenariats avec les collectivités et associations locales.

Le géomarketing : un levier stratégique

1) Le géomarketing adapté au logement social

Le géomarketing désigne l’ensemble des techniques d’analyse et d’exploitation de données à la fois géographiques, territoriales et socio-économiques, permettant d’éclairer la prise de décision stratégique. Dans le contexte du logement social, son utilisation dépasse la simple visualisation cartographique. Il s’agit d’un outil analytique avancé qui croise notamment :

Les informations sur le parc immobilier
Les données démographiques
Les niveaux de revenus
Les dynamiques locatives
Les indicateurs sociaux

Cette approche fournit aux bailleurs sociaux une compréhension fine du territoire et une capacité à anticiper les évolutions des besoins des populations.

[Voir une démo de Geoptis Solution]

2) Géomarketing et logements sociaux : cas d’usages

a) Cartographier les besoins et tensions locatives

Grâce à l’intégration de données statistiques et géographiques, il est possible de visualiser l’ensemble du parc locatif et d’identifier les zones où la demande excède l’offre. Cela permet d’anticiper les tensions locatives, de détecter les quartiers où les besoins en logements sociaux sont les plus pressants et de définir des priorités d’intervention adaptées.

Par exemple, l’analyse des demandes de logement, du taux de vacance et des caractéristiques des ménages donne des informations utiles pour mieux cibler les futurs programmes de construction ou de rénovation. À Lyon, des logements vacants ont pu été remis en location grâce à un accompagnement ciblé baptisé « Louer solidaire », ce qui a contribué à diminuer le taux de vacance de ces logements sociaux.

b) Optimiser la gestion du patrimoine
Le géomarketing permet d’évaluer de manière objective l’état du parc immobilier encroisant des données sur l’âge des bâtiments, le diagnostic énergétique, la qualité du bâti, les coûts de maintenance et les besoins de rénovation. Cette approche facilite la priorisation des opérations, la répartition des budgets et la planification des investissements sur plusieurs années. Elle offre également la possibilité de suivre l’évolution du parc immobilier au fil du temps, en détectant les logements à risque de dégradation.

c) Identifier les bâtiments énergivores
Dans le cadre des politiques de performance énergétique, le géomarketing peut localiser les logements présentant des consommations élevées et évaluer l’impact potentiel des rénovations énergétiques. Il permet de cibler les interventions là où elles auront le plus grand effet, en tenant compte de critères tels que

L’orientation des bâtiments
L’isolation
L’ancienneté des installations de chauffage
La densité de population

Cette analyse contribue non seulement à la réduction des coûts pour les locataires, mais également à l’atteinte des objectifs environnementaux nationaux et européens, à l’instar du quartier Moulin-du-Bois au sein de la métropole de Nantes.

d) Suivre et évaluer les politiques publiques
Les outils de géomarketing offrent des tableaux de bord interactifs permettant de suivre en temps réel l’impact des politiques de logement social sur les territoires. Ils permettent de mesurer des indicateurs clés (KPIs) tels que :

Le taux de vacance
La performance énergétique
L’évolution des loyers
Le respect des engagements de mixité sociale

Les données agrégées constituent un support précieux pour ajuster les stratégies et démontrer la conformité aux obligations légales et contractuelles (CUS, PSP) auprès des autorités de tutelle.

Par exemple, à Marseille, le géomarketing a été utilisé pour analyser la composition socio-économique du quartier Saint-Charles et pour développer la mixité sociale au cœur de la cité phocéenne. À la clé : la construction de 74 logements sociaux modernes en centre-ville.

Conclusion

En 2025, les bailleurs sociaux sont confrontés à des défis interdépendants, alliant contraintes financières, obligations légales, enjeux énergétiques et impératifs sociaux. Dans cette optique, le géomarketing représente un levier décisionnel puissant pour :

Optimiser la gestion du patrimoine
Améliorer la performance énergétique
Répondre aux besoins des locataires
Anticiper les évolutions démographiques et territoriales

Un acteur du géomarketing comme Geoptis propose aux bailleurs sociaux une solution logicielle adaptée. Il leur offre les moyens :

D’anticiper les besoins
De planifier les investissements
De renforcer la cohérence territoriale de leurs actions

Ainsi, les bailleurs sociaux acquièrent une vision globale et détaillée de leurs territoires en temps réel. Ils rationnalisent l’allocation des ressources dévolues, optimisent les interventions et garantissent que les actions menées répondent aux besoins réels des populations. L’intégration du géomarketing constitue aujourd’hui une condition essentielle pour assurer la pérennité et l’efficacité de l’action publique dans le logement social.

L’article Le logement social à l’ère du géomarketing : concilier obligations réglementaires, performance patrimoniale et intelligence territoriale est apparu en premier sur Geoptis.

Geoptis au service de Domitys : quand la data éclaire le développement des résidences seniors

Geoptis_Fanny — Fri, 13 Feb 2026 14:20:54 +0000

Domitys façonne le marché des résidences services pour seniors en alliant confort, convivialité et qualité de vie. Leader en France, l’entreprise s’appuie sur Geoptis pour accompagner son développement territorial. Objectif : identifier les zones à fort potentiel, optimiser l’implantation de ses futures résidences et affiner sa stratégie grâce au géomarketing. Témoignage avec le Responsable Pôle Etudes Marché et Clients de Domitys.

Aymeric Ozenfant

Responsable du Pôle Études Marché et Clients

Pouvez-vous nous dire quelle est l’activité de Domitys et quelle est votre fonction dans cette entreprise ?

Domitys est le leader français des Résidences Services Seniors (RSS). À fin 2025 nous aurons 200 résidences ouvertes dans toutes les régions de France.

Une résidence services seniors est un établissement où les seniors peuvent emménager, de manière complètement autonome, dans un appartement. Ce n’est pas médicalisé, contrairement aux EHPAD. Les seniors intègrent un établissement avec leur appartement et ils ont accès à de nombreux services : de l’aide à domicile, des infrastructures communes, comme une piscine, une salle de sport, une salle de jeux, une bibliothèque, un salon de coiffure… Il y a des animations tout au long de la journée pour faire vivre toute cette communauté dans chacune des résidences.

Chez Domitys, je suis responsable du pôle Etudes de Marché et Clients donc c’est un scope assez large qui regroupe toute la partie géomarketing. Il y a également toute l’analyse de la data interne, CRM et facturation, ainsi que toutes les études ad hoc qu’on peut mener du type : études qualitatives et quantitatives, et exploratoires pour tester des choses, des baromètres de notoriété, etc.

Pouvez-vous nous parler du marché des résidences seniors ?

Aujourd’hui, on compte entre 1 200 et 1 400 résidences en France. Le marché reste très fragmenté : Domitys en est le leader, mais avec environ 20 % de parts de marché. Près de 40 % des résidences sont gérées par des indépendants, sans appartenance à une chaîne.

Ces dernières années, le secteur a connu une forte dynamique de construction. Toutefois, la crise immobilière et la fragilité de certains modèles économiques ont conduit plusieurs chaînes à fermer leurs portes. Dans le même temps, les grands acteurs ont engagé une politique de rachats, tandis qu’une part importante du marché demeure indépendante. On assiste donc à la fois à une consolidation et à une atomisation du secteur.

La demande, elle, reste bien présente et devrait même s’intensifier à partir de 2030, lorsque les baby-boomers, alors âgés de plus de 80 ans, arriveront massivement sur le marché des résidences services seniors.

Quels sont les enjeux de Domitys aujourd’hui ?

Notre principal enjeu aujourd’hui est d’optimiser le remplissage de nos résidences via une meilleure prospection auprès des seniors et des professionnels de santé (hôpitaux, cliniques, centres de radiographie, médecins…).

Où implantez-vous des résidences ?

On essaie d’avoir un quadrillage des zones d’attraction en France et de construire des résidences là où le potentiel senior est le plus fort. On peut très bien s’implanter dans des zones très urbaines, comme très rurales, on adapte la taille de la résidence en conséquence.

Concernant la collaboration avec Geoptis, pourquoi avoir choisi nos services ?

Ce qui m’a séduit en premier chez Geoptis, c’est la richesse des données.
D’un côté, il y a les données essentielles pour nous, celles qui concernent directement les seniors et leurs différents profils.
De l’autre, il y a une multitude de données dites « secondaires », tout aussi précieuses : les mouvements de population liés aux changements d’adresse, ou encore le découpage du territoire selon de nombreux critères. Ce ne sont pas des informations que nous exploitons tous les jours, mais elles sont disponibles dès qu’un besoin spécifique se présente. C’est cette profondeur et cette diversité qui fait toute la valeur de la data.

Ensuite, ce qui m’a convaincu d’opter pour Geoptis, c’est la plateforme en elle-même : un outil 100 % personnalisable et sur mesure. Nous avons travaillé main dans la main avec Mandy (Consultante géomarketing de Geoptis) pour définir les contenus, les onglets, la mise en forme… Nous avons pu adapter le rapport, créer de nouveaux indicateurs sans contrainte particulière, sauf lorsque cela était vraiment impossible techniquement.

Enfin, la troisième dimension décisive a été l’expertise métier des trois interlocuteurs que j’ai eus : Mandy, Armand (Responsable national Immobilier) et Julien (Chef de projet géomarketing). Chacun avait un rôle bien identifié et une compétence forte dans son domaine. Ensemble, ce trinôme apportait une vraie complémentarité et une compréhension fine de nos enjeux, avec des réponses parfaitement adaptées à nos besoins.

Quelles données intégrées à la plateforme utilisez-vous ?

Geoptis a pu caractériser statistiquement les profils de population par tranche d’âge, notamment les 75 ans et plus. Donc nous utilisons les données sociodémographiques, mais également les données de santé, de logements, de concurrence et le fichier des RSS avec — lorsqu’il existe — le nombre de logements de chaque RSS.

Comment s’est passé l’accompagnement, notamment au niveau de la prise en main de l’outil ?

C’était simple, cela s’est fait assez doucement, dans le bon sens du terme. À chaque fois que Mandy avançait sur l’outil, nous échangions et elle me montrait les nouvelles fonctionnalités au fur et à mesure, ce qui me permettait de ne pas découvrir d’un coup l’outil final.

Il y a un vrai accompagnement là-dessus, une vraie découverte de l’outil. Et puis cela permettait d’adapter et de faire des modifications au fil de l’eau.

A la fin de la création du rapport, j’ai eu une formation qui était in fine très intuitive, étant donné que j’avais découvert l’outil pas à pas.

Même quelqu’un qui n’a pas été formé, avec un peu de manipulation, peut comprendre comment ça fonctionne et prendre rapidement en main l’outil, qui est ergonomique.

Quelle utilisation faites-vous de la plateforme Geoptis Solution ?

Je fais beaucoup de création de territoires, pour regarder les zones de chalandise de nos résidences. J’utilise aussi Geoptis Solution pour analyser notre réseau existant : taux de remplissage, localisation des résidences, identification des zones couvertes et de celles à développer.

Pour finir, quels conseils donneriez-vous pour un projet géomarketing efficace ?

Un conseil que je pourrais donner à mes confrères, de ce secteur ou d’un autre, c’est de se poser la question sur ce que les prestataires en géomarketing peuvent proposer comme données, parce que la richesse et la qualité des données va pouvoir démultiplier les possibilités d’analyse et toutes les actions commerciales et marketing qui vont en découler.

C’est important de challenger le fournisseur pour savoir comment a été conçue la donnée, et ce qu’elle peut apporter dans mon activité. En cela, la création d’indicateurs par les experts de Geoptis était vraiment intéressante pour Domitys.

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Le point de vue de Geoptis

Ce projet illustre parfaitement la mission que nous portons au sein du groupe La Poste : contribuer, par la donnée et la connaissance des territoires, à relever les grands défis sociétaux, dont l’accompagnement des seniors fait pleinement partie.
Avec Domitys, Geoptis s’est positionné comme un véritable partenaire de pilotage territorial en combinant données publiques, données premium et analyses expertes.
Cela a permis d’apporter des éclairages concrets pour guider les choix d’implantation et soutenir la croissance de leur réseau.

Armand Motteau — Responsable national immobilier de Geoptis

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